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    20世纪以来，服务业在工业发达国家乃至世界经济结构中所处的地位越来越重要。如美国，自1985年以来，服务业为个体经营者提供了近40％的就业机会。从1970年至1990年的20年间，美国服务业产值占国内生产总值的比重由63．8％上升至73．3％，加拿大由51．8％升至68．6％，日本由47．2％升至56％，平均上升了12个百分点。不仅如此，服务业中还出现了一批世界级的名牌企业，同制造业的世界级名牌企业相比，毫不逊色。其成功的原因主要有：

    1、世界名牌服务企业有着适当的企业文化和经营机制，使企业能够随时对环境变化作出反应，适应环境。如全球头号零售巨人沃尔玛的企业文化是一个开放的不断完善的系统，制定了“门户开放”政策，广开言路，开拓思路。沃尔玛公司做过许多鲜为人知的试验，如开设类似家乐福的超大型商场、开折价药店、成立房屋维修中心等等，但效果不佳，有的不得不关门。可是沃尔玛不停地尝试、试验，保留了有效的，关掉了不适应周边环境的，从而促使沃尔玛不断成长壮大。美国运通公司150多年前创立时只是个从事快递服务的小公司，随后发明了旅行支票、赊帐卡。后来适应环境的变化，不断扩展产品，到目前可以提供金融服务和与旅行相关的多项服务，如赊帐金卡、通用卡、蓝色信用卡、旅行支票、各种金融服务等。

    2、世界名牌服务企业是率先采用新技术的企业。美国联邦捷运公司在邮政快递行业率先采用了客户包裹跟踪系统，使得客户能够在把包裹交给联邦捷运之后，随时查询自己包裹的位置，而公司也能借此掌握全部递送物品的情况，从而保证递送的时间。美国在线投资15亿美元，率先采用卫星传输的高速信息服务。雅虎开创了网络主题分类指南服务的先河，随后扩充关键词检索，引进Open  Text的检索软件，从而使用户可以迅速通过注册进入网点。

    3、世界名牌服务企业是高度重视员工培训的企业。服务企业是通过服务行为的形式满足消费者需要的，绝大多数员工都要直接跟顾客接触，并要自行判断如何解决顾客的问题。而顾客对服务质量好坏的评价，是根据他们跟服务人员打交道的经验来判断。因而，世界名牌服务企业都非常重视员工培训。迪斯尼最成功的经验就是“员工培训是优质服务的保证”。它对所有员工培训是近乎宗教式的灌输。要求每个员工，都要接受由迪斯尼大学教授团组成的导师进行新员工讲习指导，让其深刻认识迪斯尼的个性、历史传统、神话。然后，每个新员工与一个熟练同事结为对子，老员工将进一步协助新员工适应特定的工作。所有员工都必须参加一次迪斯尼传统培训。麦当劳则耗资4000万美元建立了占地80多万英亩的汉堡大学，每年培训4500名左右的学生，还在日本、德国、巴西、香港等地建有区域性培训基地。

    4、世界名牌服务企业是实行全球地方化服务战略的企业。服务业是伴随非服务业尤其是第二产业的发展而成长的，当许多国家的生产企业到境外开拓时，它们需要相应的服务企业也到这些境外的国家或地区经营。由于各个国家的政治、科技、经济、文化背景不同，消费者的消费水平、消费习俗、消费需求不一样，即使是同一国家或地区的消费者其需求也越来越多样化、个性化。因而，世界著名服务企业都采用全球地方化的服务战略，即在全球一体化中采取具有地方特色的服务营销战略。全球头号零售巨人沃尔玛在10多个国家和地区开设了200多家分店，这些分店都从当地进货。快餐大王麦当劳在115个国家和地区开设了2．5万家分店，实行“不同口味的吃不同口味”服务战略。美国运通公司在130多个国家设立了1700多个办事处，每到一个国家首先进行的工作是顾客需求调查，然后据此推出适应该国国情的金融及旅行服务产品。如根据中国消费市场特点，推出了美元通用卡、应急支票兑换、旅行支票清偿、信用卡丢失和被盗后的补办等服务。

    5、世界名牌服务企业是“以客为尊、服务优异”的企业。世界名牌服务企业深刻认识到一个重要的事实：重视顾客的商人通常都会变成大赢家，因而千方百计为顾客提供优异的服务。肯德基“以客为尊”表现在：对顾客让他们享受风味绝佳的食品，体验愉悦的用餐经验；对供应商，除双方的友好合作外，还对国内供应商积极扶持；对合作方，互惠互利，积极配合，给予最大支持；对员工，则提供各类培训、成长的空间和机遇。在沃尔玛，顾客被奉为老板。它有两条待客规则：①顾客永远是正确的；②如果顾客碰巧错了，请参照第1条。还宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意。如果不满意，可以在一个月内退货，并拿回全部货款”。因为它认为，重新夺回一个顾客所耗费成本，比保持现有顾客要多5倍。因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。芬兰航空公司坚持顾客至上，时刻把乘客放在心上，千方百计地为乘客创造安全、快捷、方便、舒适的条件，把服务做到家，以优质服务赢得客户。

    6、世界名牌服务企业都是管理超群的企业。名牌服务企业的产生过程伴随着卓越的管理，缺乏卓越的管理，人的潜能和积极性就不能有效地发挥，服务质量和成本就得不到有效控制，就不会形成名牌服务企业。沃尔玛成功的一个很重要的原因是软硬并举的高效管理。沃尔玛始终把人放在核心位置，要求员工把顾客奉为上帝，管理者则要以一个公仆的身份为员工服务，帮助他们改进工作。沃尔玛是世界零售业界最早建立商业信息管理系统的企业，其连锁总部的传输系统和电脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进的。它对于每个环节的管理都是科学严格的。在一些细微的管理细节上，沃尔玛也绝不放松，比如要求它的供应商在运送的商品上挂上标签，以便直接进入商店的销售地点，这就减少了仓储和数据处理成本以及库存面积。沃尔玛的计算机系统与制造商直接相连，从而跳过了中间环节，节约了流通费用。麦当劳注重高层管理者的优化组合，给下属足够的空间自由发挥，建立了一套在升职、加薪时以公平评价、自我推荐、事前认定目标、事后自谈、定期评价为主的评估制度，诱发员工最高的工作意愿，解决了餐饮业中至今未能全面引进的计时工问题。电子海湾公司创立不久就广纳人才，构建强有力的领导班子，并创造了一套包括反馈论坛、安全港、咖啡馆和公告牌、隐私保护声明、契约保证等内容的有效的约束和保障机制，促进交易双方相互信任，保证交易双方利益不受侵犯。

    7、有秩序的竞争环境和政府的有力支持促进了世界名牌服务企业的发展。名牌是竞争的结果。竞争促进服务成本下降，质量提高，经过多次竞争优胜劣汰，一直保持胜利者即成为名牌。但竞争必须是有秩序的，无序的竞争，假冒伪劣、坑蒙诈骗盛行，绝不可能创出世界名牌。欧美日等发达国家发展市场经济时间较长，基本形成了较好的市场环境和市场规则，为名牌健康成长创造了重要的环境条件。实际上，西方发达国家的政府不仅通过创造良好市场环境为发展名牌铺路架桥，而且通过它的科技政策、税收政策、对外贸易政策以及一定的“政治营销”手段，大大地支持了名牌的发展。