重新洗牌

    积10年之功，张近东和他带领的苏宁终于开始在市场上大手笔地攻城略地。

    2001年，当苏宁电器集团董事长张近东宣布了苏宁在3到5年内建立1500家连锁店，占领国内3000亿销售额5％—7％的时候，有人已经预言，中国的家电市场上，商业资本已经拥有了更大的话语权。

    张近东很快就用他的大买单印证了这一点。
　　
    2002年9、10月份的彩电销售旺季将至，商战已呈山雨欲来之势。9月1日，TCL、长虹、创维、康佳、海信、熊猫、海尔、松下、飞利浦、夏普、东芝、LG12家彩电企业高层人士应苏宁电器连锁之邀齐聚南京，召开战前“峰会”。苏宁乘势抛出采购书，从2002年9月到2003年元旦彩电销售旺季基本结束止，10亿元采购约50万台彩电计划，几乎覆盖全部产品，并明确表示，希望以此打破彩电零售沿用的先货后款的厂商合作方式。

    在苏宁眼里，其弱势项目彩电的崛起将成为全国扩张计划中的制胜因素。苏宁靠做空调起家，彩电才卖了两年多，去年苏宁卖了40多个亿，彩电只占到20％左右，这显然不是合理结构。从长远来看，家电连锁要整合全国市场，必须进入地县级市等二三级市场，彩电在其中的份额肯定要大于空调。而苏宁在全国省级市的分公司今后都要向二三级市场发展特许加盟店，苏宁用采购方式提升彩电行业地位是今后长远打算。

　　张近东是在用一种新的规则来玩新的游戏，张也希望成为家电行业游戏规则的制定者。

 　　张近东说：“WTO是什么？就是换了游戏规则。苏宁这两年来都是为玩新游戏做铺垫。”他说，1500家连锁店的计划“是在用速度补气力，用时间换空间”，他说，“我的时空转换大法还要提速，在两三年的保护期内，抢占更多的销售渠道、终端窗口。”

　　在经历了十多年的磨砺后，张近东有气度也有实力作这样的表白。谁也不能否认，正是苏宁们抬高了国外企业进入中国零售市场的门槛。

　　积聚力量
   
　　日前，当笔者来到南京，看到苏宁位于南京最繁华的新街口上18层的苏宁电器大厦时，尽管对苏宁的名声早有耳闻，但还是对它的实力与气派暗吃一惊。
　　
    但在十多年前，当张近东以十几万元资产，200多平方米的营业面积，十几个人创办苏宁交家电公司和春兰空调南京营业部，开始空调专营的时候，他根本没有想到会把公司做成什么样子。

　　在当时，空调市场对很多国有商业来说还没有，因为当时的市场范围还很小，主要是团体购买，而且装空调也比较烦琐。但当时经营空调的利润率很高，60％—80％的利润很正常。张近东从经营春兰空调淘到了第一桶金。他从单一产品、单一品牌做起，做得有声有色，做成了规模。

 　　真正让苏宁名声大震的还是1993年在南京上演的“空调大战”。1993年春，南京各大媒体上“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告已经是铺天盖地，仅头4个月苏宁广告投放已超过50万元。虽然商家普遍认为空调的销售旺季还没有到来，可是苏宁的空调销售额已经突破5000万元，南京空调市场的70％归入了这家当时还不起眼的“个体户”囊中。

　　在这场被称为“市场经济与计划经济正面交锋”的恶战中，势单力薄的苏宁不仅没有败下阵来，而且他们首创的淡季打款，共担风险的合作方式为各家所效仿。
   
　　此后苏宁的经营模式发生了质的变化，从单纯的零售转向批发。苏宁先后在北京、成都、广东地区设立办事处，建立全国性的客户网络，快速膨胀，仅空调就卖到了20多亿元，有2000多家客户。

　　连锁之路

　　2002年“五一”，苏宁电器集团正式挥戈北上，在北京开出了一个面积达8000平方米的电器大卖场。
   
　　在苏宁的发展战略蓝图上，上海、北京和广东被圈定为A级市场。
   
　　在苏宁10周岁庆典的前几天，张近东向社会宣布了苏宁要用3到5年的时间建立1500家店，年销售额达到300—500亿元的跨世纪连锁计划。
   
　　按照城市人口、面积和人均GDP等指标，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类市场。不同市场采取不同的进入策略，其中A类市场（包括北京、上海、广州等城市）以直营方式进入；B类市场（重要的省会城市及直辖市）采用直营连锁或控股合资合作方式；C类市场则基本都将以特许加盟方式扩张。从数量上看，大量的连锁店将主要集中在数量众多的C、D、E三类市场上，在计划中真正需要苏宁自己来投资的，数量有限。
   
　　张近东已经开始为营造自己的家电连锁王国谋篇布局了。
   
　　张近东看到，北京是个大市场，有足够的发展空间。有1000多万人口，人均富裕程度领先全国，消费需求极大，电器消费也不例外。据业内人士估算，北京市场电器销售行业年业务量达到300亿元，是一块让众多有实力的家电销售企业垂涎已久的“大蛋糕”。
   
　　早在1998年，苏宁就已派出“先头部队”打入北京市场投石问路，开出专卖店以空调批发业务为主。到去年年底，苏宁在北京已建立起4家直营连锁店，光空调批发的业务一年就达3亿元。开业的大型专营店实际上是苏宁在北京市场的管理店，作为龙头它的旗下在未来一年多时间内将开出8—12家电器专卖店。
   
　　北京市场经营电器的经销商林林总总有3000多家，规模大小不一，市场极度分散。目前，已初步形成与有一定规模的国美等商家竞争激烈的格局，但还没有一家显现出“龙头相”。而且，苏宁坚信，竞争对手还比较分散，有的一拼，胜券在握。
   
　　在携1亿元北上冲击北京市场后，苏宁电器又挥师南下进军上海。与对北京市场是同样的开拓力度。
   
　　苏宁使出“大手笔”，在北京、上海打造如此大规模的“旗舰店”，开拓重点市场的战略意图不言而喻。苏宁进军北京、上海绝不是冲冲杀杀的短期行为，而是寻求长远发展，争夺两地家电市场的“霸主”地位。
   
　　苏宁提出的战略发展目标是：以综合电器升级，以连锁经营拓展。
   
　　资本加技术

　　张近东已经意识到，21世纪，“资本＋技术”将主导零售行业的竞争。零售业既是一个市场进入门槛低、技术经营简单的行业，又是一个资金密集、吸收着IT技术等各种新兴技术的行业，是一个古老又现代、传统又创新的行业。连锁经营是生存、发展之道，但不能把它简单化，贪大求全，规模第一。高成本风险、进货价高、专卖店商品单一、繁荣地段与昂贵的地租的矛盾曾经是（直到现在对某些企业也仍然是）零售企业的死穴，今天的零售企业面对的更多风险却可能是在连锁扩张中死亡。在连锁扩张中，资本的不足、管理的无法复制、培训无法跟上，已形成扼制零售业主的铁链。正是在这个意义上，在“网络为王”的新经济时代，零售行业要发展更要重视新的IT竞争优势。
   
　　苏宁电器集团最先提出“E连锁”的概念。苏宁早在2000年就成功上线ERP系统，这标志着各类数据、信息在苏宁庞大的连锁网络内的实时传递、分析、处理已成为可能。苏宁的企业经营和内部管理已全面启用基于Internet的企业资源管理系统和基于Internet的供应厂商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。而苏宁庞大的客户管理系统不仅是售后服务网络化管理的需要，也为苏宁的电器采购决策和大规模定制提供了最为客观、最具权威性的决策依据。苏宁利用最先进的技术和设备实施了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应厂商、连锁企业、分销客户，直到终端用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。

　　张近东说：“微软有数字神经网络，苏宁有‘IT神经网络’，就是建立在ERP系统的强大的销售网络、物流配送网络和售后服务网络的‘三位一体’网络。入世后，零售业实现的竞争体现在服务的竞争，正是有了这‘三位一体’的网络，苏宁才得以将店开进社区，实现零售网点的社区化。”苏宁先期已经实现的服务网点社区化，众多的分支机构、完善的配送系统、低廉的价格优势、忠心耿耿的客户群体以及强大的技术力量，这一整套的坚实后盾让苏宁看起来最具资格把原本看来虚无缥缈的电子商务真实地引入我们的生活。
   
　　在张近东眼里，苏宁生就是一个个性鲜明的企业、喜欢掌握自己命运的企业，喜欢迎接挑战，渴望做大、做强、做长，希望赢得社会的尊重，而不是个人的安逸。
   
　　对于有野心、有抱负、想干大事业的张近东来说，39岁的他要打造一个百年企业，他有实力，也有时间、有耐力。