以速度取胜

　　当一家100平方米的小店在14年里膨胀了几万倍，当100多家大店超过120亿元的销售规模把企业最终推进民营前十强，当公司创造出高达85%的年平均增长速度，能有几位领导者依然可以保持往日的谦逊平和？苏宁董事长张近东就是这样一个特例。

　　在竞争者众多的家电零售界，苏宁不是最大，张近东不是最富，起步也并非最早，然而在圈内的口碑，苏宁却明显优于对手。如果说国美稍显“霸气”，永乐做得“精细”，苏宁则绝对是行事平实，一如掌门张近东的为人。

　　“苏宁速度”

　　尽管拥有完全可与上游叫板的“苏宁速度”，张近东却始终把供货商奉为自己的“座上宾”。在张近东看来，苏宁的经营定位就是要奉行大服务理念，为消费者服务，也为供应商服务。在与制造商建立了产品直接供应、市场联合推广、服务专业自营等特色模式之后，苏宁、海尔在2004年年底更成立起合资管理公司，准备“完全实现双方在商品库存、定制包销、产品销售等方面的对接管理，从而完成双方货源、资金、客户信息的全面共享，使海尔品牌在苏宁销售平台所占的市场份额在2005年创纪录的达到30亿元。”

　　而正是这一举动，被业界视为了零售终端与上游制造管理对接的最完美体现和一股充满创意的力量。虽然如何将种种资源的对接落到实处，仍是苏海双方未来不得不面对的现实问题，但国务院发展研究中心专家仍强调，这一深度合作意味着厂家商家的关系将由以前的互相博弈转到真正的竞合，供应链之间分化合作、协同竞争，从而促使市场竞争的格局最终快速转变为供应链体系之间的强强合作、强强竞争，而这对于提高行业壁垒无疑也有着重大意义。

　　同样是在2004年，早已将目光聚焦于资本市场五年之久的张近东，终于驾驭苏宁踏上了广阔的资本疆土。7月21日于深圳中小企业板的成功上市，使苏宁电器成为首家直接登陆国内A股市场的家电零售企业，而在投资者的热烈追捧之下，其股价当天涨幅即达100.24%，并在短短几个月内一度冲破五十元，超过发行价三倍，且至今仍遥居中国沪、深股市第一高价股。而水涨船高之下，董事长张近东的身价自然也是连连翻番，超过12亿元。

　　然而，虽与国美老总黄光裕同为身家数亿元的超级富翁，二人的行事风格却截然不同。与黄光裕独掌大权的做法形成鲜明对比的是，张近东十分注重用股权奖励来稳定公司的管理团队，乃至“造就一批百万富翁、千万富翁”。他认为，通过股权奖励可以激发高管的积极性，从而把“职业经理人”转变成“事业经理人”。

　　苏宁尽管100%是张近东个人投资的产业，但为了上市，为了企业的未来发展，张近东还是主动将自己的股份稀释至48%，而上市后更只有35%。苏宁的几位高管都拥有了数量不等的股权，随张近东一起身价跃超百万元、千万元。据苏宁内部知情人士透露，尽管是私企，但在苏宁的管理层中却没有一个张近东的亲戚。可以说，正是张近东这种对事业的决心、韧性与大气，让员工对企业充满了归属感和主人翁精神，并感染和留住了大批高级管理人才，因而苏宁从未出现像国美那样高层频繁流动的现象。

　　在苏宁员工的心中，张近东是一个意志力坚强、做事相当执著的人。事实上，在苏宁14年的发展历程中，张近东在每个关键时期的精确判断，都起到了引领苏宁走向正确之路的决定性作用。而这样的人格魅力用苏宁总裁孙为民的话来说，就是“如果态度不坚决，执行就会就有问题，而在转折关口，任何犹豫和怀疑都将导致企业走上不同的路。”

　　上世纪90年代初，张近东看准“空调行业服务量大、价值高”的前景，在南京淮海路租下一个小门面，专营空调，并从一开始就建立了自己完整的配送、安装、维修一体化服务系统，专门组织了300人的专业安装队伍，免费上门安装。而这一今天看来天经地义的服务，在当时却对消费者很有感染力，苏宁由此获得了良好的社会口碑，迅速发展。

　　1999年，张近东带领十岁的苏宁步入二次创业时期，从单一的空调业务全面转向综合电器业务。在2003年3月，张近东更首创电脑、通讯、家电融合的“3C模式”，并将之视为家电直销的第三代经营模式大力推行，在多处实现成功复制。

　　多元化扩张

　　“规模压倒一切，速度决定命运”，在这样的信条下，张近东酝酿缔造的家电连锁王国已然初具规模，并演绎了快速连锁扩张的“传奇” 进程。

　　2001年，苏宁平均40天开一个店，经营面积平均3000平方米，净利润2525万元；2002年平均20天开一个店，经营面积平均4000平方米，净利润5856万元；2003年平均一周开一个店，经营面积平均5000平方米，净利润9890万元。而“现在苏宁平均五天就开一家新店，年底我们将进入全国五十一座城市，初步完成全国一级市场的布局。”张近东成竹在胸地表示。

　　在这样的高速扩张下，目前苏宁在全国建立起了十二个大区、四十多个子公司，连锁店总规模已突破百家，总经营面积超过46万平方米；形成了北至哈尔滨、南至广州，西至成都、昆明，东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构；在进入的市场类别上形成了从直辖市到省会城市、从地级市到发达县级市的完整的纵向连锁体系；在同一城市的不同区域，形成了从核心商圈的3C旗舰店，到次商圈的中心店，再到社区店的完整区域布局体系，从而使“苏宁电器”这同一连锁品牌但不同经营特性的各类连锁店体系基本上能够满足不同消费群体所形成的差异化需求。

　　2004年上半年，拥有庞大连锁市场网络的苏宁电器完成销售额105.5亿元，名列商务部2004年上半年全国商业连锁企业第三位。而2004年8月，苏宁更成为商务部重点培育的全国20家大型商业企业集团之一。

　　除此以外，利用巨大的营销网络带来的扁平化渠道优势，苏宁还顺利地实施着多元化战略。2004年3月15日，苏宁在南京山西路的3C航母店正式开业，至此，苏宁已将经营范围成功扩展到了以手机、电脑、数码为代表的信息家电和通讯器材业务，成功地完成了自己的第三次转型。

　　而似乎永远不会满足的张近东还带领苏宁在2004年年初开始进入汽车销售业，一所投资高达4亿元的全国首家AutoShoppingMall，也是国内单体建筑面积最大的综合性汽车销售中心—苏宁环球汽车城，早已于去年“五一”前亮相南京。从电器流通到电器制造、从贸易到生产、从传统产业到电子商务，零售业巨头苏宁从容享受着各个产业之间互补的增值效应。

　　张近东认为，苏宁之所以能从卖日用电器到电脑、移动通讯乃至最后卖汽车，主要是因为把握住了三个关键点：一是选择有潜力和成长性的产业，日用电器、电脑、移动通讯、汽车，无一不是社会发展前景广阔的产业；二是各产业之间要有关联性，相互支持、相互促进；第三是因为多产业发展，技术、经验、品牌和管理是成功的前提。

　　张近东表示：“对于上市募集到的资金，除了继续扩张连锁店，将主要投向物流基地和信息平台建设。因为连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作，而强大的物流配送体系是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。”今天的苏宁已经拥有1个全国性的物流配送中心、7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，覆盖全国20多个省市，零售配送半径已达到100公里。2003年苏宁连锁店的递增率为135%，2004年为147%，而2005年苏宁准备再新开出150~170家连锁店。

　　面对外资零售的鱼贯而入，身为全国政协委员的张近东曾在全国“两会”上呼吁，要理性对待外资进入，不可再“割城让地”。同时，他还提出了被某些媒体称为“张氏三招”的建议：一要设本土化采购最低限，二要引进新型商业业态，三要守住“核心商圈”。而就在日前，在与南京市副市长蒋裕德和当地苏果、五星等其它9家特大商贸企业老板们的联席会议上，苏宁还刚刚决定与其余的9家企业组成南京商贸业的新联合舰队，向中国零售业的制高点冲击。