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　　[ 事实上，百胜在接手小肥羊初期，小肥羊无论是加盟店还是直营店都存在管理粗放、体系松散的问题 ]

　　近日，被百胜餐饮集团收购后暂停加盟业务的火锅品牌小肥羊悄然重新开放加盟。

　　而在2012年年初被百胜收购并从香港退市后，两年里百胜到底对小肥羊做了哪些“手术”？百胜整合结果如何？昨日，百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼接受《第一财经日报》记者独家专访，揭秘小肥羊沉寂两年放开加盟背后的隐情。

　　两年整合期

　　在被百胜收购后，小肥羊门店未见大规模扩张，不少业内人士甚至以为是百胜整合小肥羊遇到困境因而没有大规模扩张。对此，苏敬轼笑着否认了这样的说法。在苏敬轼看来，这两年是小肥羊自修“内功”的过程。

　　苏敬轼透露，这两年，百胜解决了小肥羊体系松散、缺乏标准化管理、继续扩张瓶颈三大问题。

　　事实上，百胜在接手小肥羊初期，小肥羊无论是加盟店还是直营店都存在管理粗放、体系松散的问题。“刚接手时，小肥羊近一半是加盟店，原来的加盟体系是个比较松散的组织，只要加盟商支付一定加盟费用，就可以到一个城市凭借加盟商一己之力开疆辟土。彼时，小肥羊对加盟商管控上虽然也有一定的标准，但相对来说，加盟商的自由度还是很大的，在采购、菜单选择、人员管理上都有较大自由度。”苏敬轼表示，“不仅如此，直营店的管理也比较松散，各个店都有较大的自主权。”

　　对于小肥羊原有的加盟模式，苏敬轼认为可以在品牌创立初期最大限度调动员工的积极性，但品牌发展到一定程度后必然会对未来进一步发展形成制约，甚至带来一定的风险，不利于长期发展。“这也是小肥羊的初创团队选择让百胜入股，最后将小肥羊大部分股权出售的主要原因。”苏敬轼表示。

　　于是，为了让小肥羊能够减少风险，适合大规模扩张，在接手小肥羊之后，百胜开始对小肥羊进行全面整合。苏敬轼透露，整合过程中，首先把百胜原有系统与小肥羊全面对接，把小肥羊所有体系全面整合到百胜体系内，这个工作量非常大，要把小肥羊原有的物流配送、员工培训、菜单等都整合起来并不容易，耗费了比较久的时间。目前，小肥羊员工已经顺利从原有体系进入到百胜管理体系，形成比较好的新秩序，也对百胜文化有了较好的认同。

　　为了更好地应对未来的发展，百胜还特意按照新的管理模式开出一个“小肥羊2.0”版本的门店，通过一年多的实验，门店的业绩超过了原有的门店模式，未来也将以此作为小肥羊门店发展的方向。

　　为何此时发展加盟？

　　在苏敬轼看来，通过两年整合，小肥羊已经适合大规模扩张，但为何不像百胜其他品牌诸如肯德基一样以直营为主？苏敬轼解释道，肯德基目前的加盟店只占6%，之所以没有大规模发展加盟是与肯德基发展初期的国内市场环境有关。“当时适合肯德基加盟的市场条件不存在，合格的加盟商几乎找不到，而且肯德基品牌还在打造的过程中，所以采用直营的加盟方式是最快速有效的，而且肯德基经营效率非常好，投资回报高，百胜方面也有足够资金支持，所以在当时的情况下，这种方式是非常有效的做法。而小肥羊本身的基因就有很强的加盟性，在中国有很多合适的加盟者可供挑选，而且火锅还有很强的属地性，非常适合加盟发展方式，所以开放加盟是一早就制定的方针。”

　　不过，苏敬轼认为，即便对体系整合好了，对加盟商的选择还是非常小心，会严格审核资质。目前很多餐饮企业放开加盟后面临管控难题，最后无奈放弃加盟，其背后的原因之一就是对加盟商审核不严。苏敬轼认为，由于一些品牌影响力不够大，标准也未能做好，对加盟商的选择余地很小，发展加盟初期无法形成一个优胜劣汰的选择机制，加盟后又缺乏有效的管理，最终导致加盟失败。

　　苏敬轼认为，目前国内很多中式餐饮企业都面临这样的问题，小肥羊当初也面临同样的问题。“包括小肥羊在内的很多品牌一开始找到一定的切入点，让品牌有了一定的立足点，消费者也认可该品牌的某些特色，而在持续发展过程中，这些品牌早晚会遇到小肥羊曾遇到的瓶颈，很多中餐品牌在发展到五六十家或者上百家店的时候都有很多过不去的坎，按照我们自己的经验来看，要能够跨省在全国范围经营数百家甚至上千家门店是一个很大的系统工程，背后要有很大的支援体系作为后盾，企业管理层也要有很大的决心去改革才能做到。”

　　不过，对于未来加盟店与直营店的比例，苏敬轼表示没有定数，毕竟现在还是发展初期，只要有适合的加盟商就提供特许经营权。“小肥羊没有固定的直营与加盟店比例，只要合适就可以发展，中国幅员这么大，到处都是机会。关键是修好内功，寻找到适合持续扩张的模式。”苏敬轼表示。