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    通常谈到超市盈利能力时，用的是“销售利润率”来衡量，也就是所说的毛利率或者净利率，都是以销售额为分母的。表面上来看，零售业的毛利率确实很低，但是如果我们换个角度来看，超市的投资回报率可是很高的。

    一个普通的年净销售18000万元的门店，面积10000平方，固定资产投资约1500万，如果毛利率10%，综合毛利率16%，税后净利率约1.5%，税后净利润为270万，那么资产回报率则高达18%。远远超过了很多行业的投资回报率。

    这时，如果我们的库存周转低于加权账期，那么相当于我们用了供应商的资金投资于固定资产，也就是说我们资产的支出更少了，那么资产的回报率也就更高了。

    例如：上述门店的加权账期为45天，而库存周转天数为40天，我们占有了供应链5天的现金流，大约相当于250万的资金，那么我们的资本投入降低到了1250万元，而税后净利依然是270万元，那么资产回报率则达到了21.6%。

    反之，若库存周转天数超过了加权账期，那么资产回报率将会下降。再从流动资金本身的效率来看库存周转。

    例如：上述门店的平均库存假设为2000万元，库存周转天数为40天，毛利率为10%，那么这笔流动的存货资金每年能够周转约9次，流动资金的回报率高达90%，也就是说每多周转一次，企业就能增加200万的利润。反之，如果库存周转天数居高不下，企业损失的隐性利润也是很大的。

    由于库存周转带来的隐性收入，对于很多店长来说，不是最直接的最直观的利益表现。所以很多店长对于销售额和毛利率的关注度远远高于对库存的关注度。

    可以看到一种博弈，很多店长们为了防止某些低概率的意外需求，没有严格依据科学的续订方法补货，经常在自动补货建议的基础上，拍脑袋地任意加大订货量。而为了应付这种现象，一些相对比较成熟的供应商则会依据经验在门店的订货量上打个折扣，于是又会导致门店的到货率不够，并且成为门店缺货率分析的一个主要原因，于是门店每次订货时又会根据平均到货率放大支货量。如此周而复始、恶性循环，最终导致门店库存居高不下。

   很多店长反馈，库存周转不能达到预期，主要有几种原因，一是供应商可以退货，反正卖不完退给供应商就是了；二是代销的商品，反正门店不用对代销商品的库存负责；三是到货率低的畅销商品，甚至抢货囤货等，反正不愁卖不了；四是对促销效果预估不准，担心促销期断货，因此经常是促销前大量进货，促销后大量退货；五是门店间沟通协调机制不畅，经常会出现同样商品A店进货B店退货的现象等等。

    其实“羊毛出在羊身上”，供应商在签订退货条款的时候，会充分考虑到退货损耗以及退货产生的物流费用等，并将之加于我们的进货成本上。如果店长们能够合理地控制库存周转，减少退货，那么我们的采购在年度的合同谈判时，将会获得更好的进货条款，门店的毛利也将获得提升。如果我们能够对畅销的产品，做到常进快销，消费者将可能获得更加新鲜优质的商品，消费者的回头率也就更高，销售也将获得提升，供应商的配合度也会更好的。