内容摘要：全球采购利用国外供应商的能力对企业经营能够做出贡献，而供应商选择在全球采购中是一个关键的环节。本文从竞争战略的角度构建了用于供应商选择的组合模型。www.qikan.com.cniSqMVsUwQLfuHllu
　　关键词：竞争战略 全球采购战略 供应商选择 组合模型

　　在过去的二三十年里，两个经济和商业现象变的越来越明显和重要，并对全球采购的发展产生了深远的影响。一个是全球化趋势，另一个是企业与日俱增的外包活动。
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　　大前研一（1990）曾指出：在一个显示经济行为流动的经济地图中，国家间的政治边界已经消失殆尽。各国经济变得越来越互相依赖。各个企业所感受到的世界范围的竞争压力也越来越大。全球导向的竞争者研制和生产的产品要在许多国家同时引进并销售。为了实现这个目标，这些竞争者在全球范围内寻找供应商，以获得技术、原材料和零部件。全球采购不仅是全球竞争的结果，同时还是企业全球战略的一个重要组成部分。越来越多的企业加入到世界舞台中并在全球范围内采购原材料、零部件和服务。随着全球竞争的日趋激烈，对原材料、零部件、服务、制成品的全球采购将大幅度地增加。ww
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　　在企业经营战略中出现的另一个日趋明显的趋势就是，企业集中拥有其具有核心竞争力的项目，而对其拥有的非核心竞争力的项目进行外包。外包意味着采购正在日趋成为供应链中关键的一环。采购和供应商的绩效会大大影响一个企业总的绩效。例如，采购的零部件如果质量低劣将直接导致最终产品的质量低劣，进而影响到整个企业的绩效。全球采购是企业获得持续竞争优势的竞争和战略工具。通过把区域经济和比较优势因素从原产国进行分离，全球采购能使企业更有效率的利用全球范围内的资源。国外供应商在全球采购中扮演着重要的角色，是企业实现其战略目标的关键一环。企业将把全球视为产品和技术的源泉，并且选择最好的供应商以满足不断改变的竞争需要。选择供应商对采购的成功与否并进而对实现企业的竞争战略至关重要。www.qikan.com.cniSqMVsUwQLfuHllu
　　
　　采购企业的竞争战略及其供应商的选择
　　
　　供应商选择战略是企业的一个重要职能战略。每一个职能战略都应该与企业竞争战略相一致。如果职能战略不能够支持企业竞争目标，企业的竞争战略就不能取得成功。竞争战略主要包括成本领先战略和产品差异化战略（波特，1980）。如果一个企业实行成本领先战略，这个企业会偏好以规模经济生产或具有低成本区位优势的供应商。这些供应商会帮助采购企业确保低成本的竞争优势。如果一个企业是以给客户提供创新产品为战略重心，供应商选择战略将会集中在供应商的技术和创新能力上。尤其是在高度竞争的环境下，供应商常常介入到采购企业的产品设计和开发当中。具有强大的技术和创新能力的供应商可以大大地推动创新进程。w
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　　随着全球激烈竞争和不断的技术进步，一些企业实行了复合战略。实行复合战略的企业不仅通过努力降低成本以保持低成本优势，而且还通过技术改进和流程再造以获得差异化优势。与此同时，全球化和技术进步也正在改变着供应商的组成结构。一批具有规模经济生产能力和创新能力的供应商正在崛起。这些供应商和实行复合战略的企业就很容易走到一起。www.qikan.com.cniSqMVsUwQLfuHllu
　　
　　全球采购中战略供应商选择的标准
　　
　　（一）低成本优势

　　1.低成本区位优势。如果一个供应商位于低成本地区，那么比起其它供应商来，这个供应商就可以以更低的成本进行生产。在企业间全球范围内的激烈竞争下，成本因素在供应商选择中一直是最重要的因素之一。全球采购的最初动机就是降低成本。成本的降低是全球采购带来的最显著的利益。www.qikan.com.cniSqMVsUwQLfuHllu
　　2.规模经济。规模经济是指因大量生产而导致的单位成本的降低（希尔和琼斯，2004）。生产结构是供应商选择中一个重要的因素。波特（1986）认为，低成本战略可以通过对集中的生产布局或者通过对分散的生产活动进行协调而获得。在低成本战略中，把生产活动集中到一个或很少几个生产地点可以带来生产上的规模经济。采购是生产活动的一个延伸，波特的观点也可以用在供应商的选择上。www.qikan.com.cniSqMVsUwQLfuHllu
　　3.学习效果。巨大的生产能力也有助于一个供应商通过学习效果更快的实现成本的降低。学习效果是通过员工从大量生产中获得的生产经验和管理能力的提高而实现的。学习效果压低了成本结构，并使得供应商可以向其客户索取更低的价格，从而确保持续的竞争优势以及给消费者带来更大的利益。www.qikan.com.cniSqMVsUwQLfuHllu
　　（二）产品差异化优势

　　当一个企业希望获得质量改进，技术提高，交付和可靠性的改善时，这家企业也会通过全球采购来实现这些目标。不同国家都有各自不同的优势。这就给企业提供了一个利用这些不同优势的机会。也就是说，除了具有低成本优势的供应商，采购企业还有更多的机会在全球范围内寻找到具有质量和创新优势的供应商。www.qikan.com.cniSqMVsUwQLfuHllu
　　1.质量优势。质量优势是按照供应商提供可靠、耐用并且符合采购企业的具体要求产品的能力来衡量的。可靠性是一个重要的质量标准。近些年，可靠性在企业确立竞争优势的过程中的作用愈发重要。许多供应企业采用了6 Sigma方法，从而大大地降低了产品的缺陷率。这就意味着这些企业能够给其用户提供更可靠的产品。供应商质量也成为了供应商选择过程中一个十分被关注的方面。越来越多的企业已经意识到，质量的持续改进是企业生存的基本要求。如果一个企业只关心成本的降低，这个企业是不会确保其长期的竞争优势的。
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　　2.创新优势。供应商的创新能力包括供应商的技术水平，专门知识(Know-how)，新产品设计能力以及对现有产品进行改进的能力。从长期观点来看，产品和生产流程的创新或许是确保竞争优势的最重要的一环。在有些产业中，质量和成本被看作是订单资格（Order-qualifier）。因此，这些产业中的企业如果要试图获得竞争优势，就必须具有产品和生产流程方面的创新能力。竞争可以被视为一个由创新驱动的过程。创新是获得竞争优势的一个主要源泉，这是因为创新可以使企业具有一些独特的能力，一些其竞争对手所缺乏的技术。独特性可以使一个企业与其竞争对手区别开来，并且为其产品索取一个溢价，或者，许多生产流程的创新还会导致产品单位成本的大大降低，从而获得比其竞争对手更大的成本优势（希尔和琼斯，2004）。www.qikan.com.cniSqMVsUwQLfuHllu
　　（三）低成本优势和产品差异化优势的结合

　　随着企业间越来越激烈的竞争以及技术进步，一些企业不再仅仅局限于实行单一战略。生产技术和信息技术的发展使得在低成本战略和产品差异化战略之间的选择变的不再像过去那么明确（希尔和琼斯，2004）。这些企业在努力保持成本优势的同时，也在寻求产品差异化的优势。丰田汽车公司是汽车生产领域中同时实施低成本战略和产品差异化战略的一个典范。丰田公司通过大量采购标准化零部件获得了显著的规模经济。与此同时，丰田还通过柔性生产以及利用供应商的设计和技术能力来获得产品差异化优势。更重要的是，通过模块化和平台设计，丰田公司同时获得了低成本优势和产品差异化优势。丰田公司这个案例对供应商选择产生了很大的影响。在丰田案例中，供应商选择的焦点从零部件供应商转移到了模块和系统供应商。这些供应商以规模经济的生产方式来供应模块和系统，具有很强的生产创新性模块和系统的创新能力。www.qikan.com.cniSqMVsUwQLfuHllu
　　
　　战略供应商选择组合模型构建
　　
　　与以上所讨论的企业竞争战略的要求相一致，本文引入一个用于战略供应商的选择组合模型。这个模型的纵轴是供应商成本优势，横轴是供应商创新能力。在本模型中，质量是供应商选择过程中的一个最基本的要求。此外，采购企业在选择供应商的时候通常把质量看作是一个订单‘资格’标准。因此在下面的组合模型中，我们假定每一种采购物品都需要有令人满意的质量。这个假定与希尔和琼斯（2004）的观点也是一致的。他们认为，在许多产业中，质量已经成为了生存的绝对需要。当然，这个假设并不意味着在质量方面不再存在差异化战略。本文对供应商的质量要求主要局限在质量标准上。不管实行低成本战略还是创新战略，采购企业都会要求产品达到质量标准。从本质上来看，质量要求被看作是供应商选择中的订单‘资格’标准。也就是说，不管供应商的报价如何，产品如何具有创新性，如果产品质量达不到质量要求，在供应商选择中这个供应商甚至不会被考虑在内。模型如图1所示。w
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　　这个模型的目的是通过采购产品进行分类来分析全球采购企业如何按照其竞争战略来选择供应商。应用此模型进行供应商选择需要三个步骤。首先，采购企业确定其竞争战略，即低成本战略，创新战略，或是‘复合’战略。其次，根据竞争战略，采购企业决定其需要优先选择的采购产品。例如，成本领先企业需要更多的大宗产品；而实行‘复合’战略的企业将偏好生产‘复合’产品的供应商。第三，在决定优先产品之后，采购企业将按照模型中的两个坐标寻找生产相应产品的最具有竞争力的供应商。例如，一个成本领先企业会集中于大宗产品，并选择具有成本优势而不是创新优势的供应商。www.qikan.com.cnTEXGm3xVjQQd7FIH
　　
　　在图1中，纵轴即供应商成本优势是指供应商具有的规模经济，学习效果，区位的成本优势。当一个供应商具有这些特征时，就可以说此供应商拥有很强的成本优势。相反，当供应商仅仅具有其中的一个特征时，比如低成本区位优势，那么供应商的成本优势就比较弱。横轴即供应商的创新能力包括供应商技术优势，专门知识优势，用于研发的投资，专利保护，以及设计和工程能力。ww
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　　以模型中两个坐标为基础，采购企业可以按照四种不同的产品分类进行供应商选择，即非战略产品，大宗产品，专门技术产品和复合产品。w
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　　（一）非战略产品的采购

　　非战略产品技术上不具有复杂性，并且其价值很低。这类产品的例子包括扣件、办公室用品、维护、修理、运营（MRO）物品等。对这类产品而言，企业一般通过尽可能简单的程序进行采购。企业对这种产品的需求通常相对很小。企业无需经常视察供应商、每日进行信息反馈或组织跨职能团队等。在非战略产品的采购中，与供应商伙伴式的合作关系反而是一种资源的浪费。在选择生产非战略产品的供应商的时候，采购企业不需要供应商具有很强的创新能力。供应商应该具有单位价格优势，但是采购企业不愿花费太多的资源用于对供应商的评估，尤其是对其规模经济状况，学习效果和其它的成本结构的评估。而且，由于需求量相对较低，供应商或许不需要达到生产上的规模经济。实力雄厚的供应商也可能因为很小的市场需求而不愿生产此类产品。然而，供应商必须达到应有的质量标准，比如ISO9000或GS9000等。这是因为质量标准在全球采购中通常是采购企业所要求的一个门槛标准。非战略产品对企业竞争战略的实施不会有很大影响。换句话说，不管是低成本战略还是差异化战略，非战略产品并不是企业追求竞争优势中的核心产品。因此，即使一个生产非战略产品的供应商被选中，这个供应商也不会成为采购企业的核心成员，而只是停留在采购企业的战略范畴之外。而且，由于企业间更激烈的竞争，许多企业正在努力通过合并采购和标准化进一步降低在非战略产品上的费用。因此，非战略产品有向大宗产品转换的趋势，如图1箭头所示。www.qikan.com.cnTEXGm3xVjQQd7FIH
　　（二）大宗产品的采购

　　与非战略产品类似，大宗产品技术上也不具有复杂性，而只需要成熟技术即可生产，如包装箱、汽车轮毂等。大宗产品通常有统一的产业标准并缺乏差异化。然而，企业一般要花费大量的资金用于这类产品的采购。由于很小比例的成本降低就意味着很大数量的资金节省，因此，这类物品是帮助企业降低成本的源泉，尤其是对于实行低成本战略的企业更是如此。此外，全球范围内激烈的竞争使得一度技术复杂，具有创新性的产品在更短的时间内变成了标准产品，这更加强了大宗产品在企业中的成本比重。竹内弘高和波特（1986）认为，一个企业在全球范围内成功生产并销售标准化产品的能力对企业的竞争优势而言至关重要。作为获得竞争优势的一个步骤，采购企业会从全球范围寻找最佳的供应商来获得这些产品。生产大宗物品的供应商不需要有很强的创新能力，但是必须具有出色的成本结构。当前，许多采购企业的营销和生产运作越来越具有全球性质。因此，采购企业对供应商的选择是基于其为企业提供全球支持的能力。Trent和Monczka（2003）认为，当没有供应商具有全球供货能力时，要想获得最高水平的全球采购是不可能的。所以，具有规模经济生产，学习效果并且具有低成本的区位优势的供应商将成为采购企业的首选。例如，一些美国和欧洲的领先企业最近越来越依赖于“全球供应商”，以支持这些企业的全球运作。为了降低成本，一个采购企业甚至会说服与之有伙伴关系的供应商把生产基地转移到低成本地区。www.qikan.com.cnTEXGm3xVjQQd7FIH
　　（三）专门知识产品的采购

　　与非战略产品和大宗产品相比，专门知识产品技术上具有复杂性，并且代表着新兴的技术。生产专门技术产品的供应商一般具有专门知识或者拥有专利和其它的创新能力。采购企业在选择这些供应商的时候没有什么主导权。相反，供应商或许有选择采购企业的权力。这类供应商把精力集中于产品创新和技术开发而不是降低产品成本。在这种情况下，如果采购企业实行低成本战略，它会努力寻找这类产品的替代品，以减少对专门知识产品供应商的依赖。而对于实行创新战略的采购企业，这类供应商却是增强其差异化战略优势的源泉。ww
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　　（四）复合产品的采购

　　企业在复合产品的采购上花费大量的资金。同时，复合产品具有很高的技术含量和创新潜能。计算机使用的微处理器、汽车发动机和传动装置都属于复合产品。提供此类产品的供应商具有降低成本的能力。但是更重要的是，这些供应商在产品和产品创新、产品设计、工程和研发投资等方面具有极强的综合能力。例如，小岛冲压是主要为丰田汽车公司提供汽车零部件的供应商。这家供应商设计自己的汽车零部件并且拥有自己的研发实验室，能够执行关键的增值活动，从而为丰田公司带来战略优势。实行复合战略的全球采购企业偏好和这类供应商建立紧密的伙伴关系。这种伙伴关系集中于供应商在产品开发过程中的早期介入，关注长期的价值增值潜力和降低产品成本。w
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　　供应商选择过程中的组合分析可以使采购企业的采购变得更加有效。随着采购活动对企业的竞争战略的贡献的与日俱增，选择与采购企业竞争战略相适应的、有竞争力的供应商将是企业保持并加强其竞争优势的关键一环。www.qikan.com.cnTEXGm3xVjQQd7FIH
　　
　　 对我国供应商的发展建议
　　
　　全球采购是一个企业的战略举动。具有规模经济生产能力和创新能力的供应商将成为全球采购企业的一个战略组成部分。如果一个供应商既不具有规模经济生产能力又不具备创新能力，那么这个供应商就必须培养其中的一个能力才能进入到全球采购网络中去。www.qikan.com.cnTEXGm3xVjQQd7FIH
　　
　　我国供应商可以采用图2中所示的发展路径，首先实行低成本和大规模生产的策略。这是因为，与国外相比，我国供应商在技术和创新能力方面还很落后。这不是在短时期就能解决的；创新是一种花费巨额资金的活动。要提高技术和创新能力需要投入大量的资源。然而，我国目前还不具备把资源集中在发展技术和创新能力的阶段；我国当前的竞争优势在于其低廉的劳动力成本。我国供应商企业应该在低成本和规模经济方面培养其核心竞争力。w
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　　在通过低成本战略获得相当强的规模能力并积累一定的资金之后，一些有竞争力的企业就可以实施一个从低成本战略到创新战略的战略转移。这些企业可以在产品和生产流程创新以及研发方面增加投资。通过这样一条发展路径，中国供应商的综合实力就可以大大增强。
　　
　　参考文献：

　　1.Ohmae，K. Managing in a Borderless World [J]. Harvard Business Review, 1989, Mar-June, 152-161

　　2.Porter, M.E.. Competitive Strategy [M]. New York: Free Press, 1980

　　3.Burt, D.N. and Soukup, W.R.. Purchasing’s Role in New Product Development [J]. Harvard Business Review, 1985, Sep-Oct, 90-96

　　4.Hill, C. W. and Jones, G. R.. Strategic Management - An Integrated Approach [J]. Six Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, New York, 2004