此前，经济学教授出身的福布斯富豪杜厦对外宣布，以7亿元的价格，将家世界家居建材超市有限公司(下称家世界家居)全部12家家居超市整体出售，买家是全球最大家装用品零售商美国家得宝。

　　1996年，杜厦在天津开出了全国第一家家居建材连锁超市，10年来，家世界家居持续盈利并发展成为全国最大的家居连锁企业，目前国内主要建材超市都有当年家世界的“子弟兵”，一部分知名建材超市的总经理级别人物当年也师从杜厦，杜厦因此被尊称为业内“教父”。

　　但扩张过快的家世界资金链出现危机，杜厦不得不忍痛卖掉家世界家居，告别他苦心经营了10年的建材超市行业。

　　家世界的“跌倒”为家得宝进入中国提供了机会。家得宝2002年就已来到中国并设立了采购办事处，之后一直试图并购本土企业。耐心等待了4年后，家得宝在家世界受困时乘虚而入，如愿获得了扩展中国业务的第一个平台。

　　家得宝找到“宝贝”

　　12月13日下午，在美国商务部长古铁雷斯和中国商务部副部长易小准的见证下，杜厦和家得宝亚洲国际市场总裁温诗睿(Annette Verschuren)正式签署转让协议。

　　温诗睿说：“过去几年，我们对在中国所有的并购机会进行了研究，得出结论是：家世界是我们进入中国的最好的平台。无论是企业文化还是业务模式，家世界都是家得宝在中国最合适的合作伙伴。＂

　　这番话听起来跟所有签约仪式上的“习惯用语”没什么区别，但本质上完全不同。

　　事实上，杜厦1996年创办家世界家居时，正是从效仿家得宝开始的，就连公司的中英文名字都有相似之处。为了学到家得宝的精髓，杜厦在上世纪90年代中期花费上千万元，将家世界的中高层管理者派往家得宝实地学习。

　　温诗睿每次来中国都会到家世界门店转一转。她发现这家中国公司与家得宝很相似。在家得宝开出的并购名单中，家世界被排在最靠前的位置。

　　2002年，家得宝在中国设立了采购办事处并于2004年正式开展业务。温诗睿告诉本报，家得宝在中国采取的策略是首先通过收购建立基地，然后以此为基础扩张。“过去两年我们没有考虑开新店，而是一直在寻找适合收购的对象。”

　　“全资收购——加速扩张”是家得宝进入海外市场的一贯策略，在多个国家已获成功。1994年和2001年，家得宝通过收购当地企业进入到加拿大和墨西哥，现在已成为这两个国家最大的家居零售企业。

　　家得宝对家世界家居的收购最初并不顺利，主要是因为杜厦开价很高并且不愿放弃控股权。如果不是资金链紧绷，杜厦不会将家世界家居的全部股权卖出，价格更不可能是7亿元。

　　世界断臂求生

　　杜厦在40岁之后的梦想是把家世界做成中国最大的零售企业，能与沃尔玛、家乐福这样的跨国巨头抗衡。2005年底，家世界已有近100家门店，销售额突破92亿元，位居全国连锁百强第23名。

　　如果2005年的海外上市计划能如期实现，杜厦距离自己的梦想将再近一步。

　　2004年，在花旗银行的帮助下，家世界做好准备到香港上市，计划融资2亿美元。为使上市时能拥有更大的“盘子”以及“全国性连锁企业”的概念，花旗银行协助家世界制定了雄心勃勃的扩张规划并着手实施。

　　以上市这一目标为驱动，家世界走出天津，在黄河以北大举扩张。家世界高峰时期拥有的近100家门店中，将近一半是在2004年后开出的。

　　但监管政策的突然调整令杜厦和家世界措手不及。2005年初，证监会启动了股权分置改革工作，在此期间暂停审批新股发行。这项改革历时一年，已经走到股市门口的家世界被新政策挡在了门外。

　　“此时全国发展计划已开始实施，地买了，房建了，定金交了，店开了，资金很困难。”12月14日在接受本报采访时，杜厦说。

　　2006年，家世界危机开始出现，部分供货商因欠款而停货，家世界的一些连锁超市出现断货，甚至难以正常经营。家世界通过收缩战线来减少亏损，并筹措资金。

　　此时，降低报价后，家世界与家得宝的谈判也迅速进入到实质阶段，最终达成协议。

　　反思这次挫折的内部原因，杜厦对本报说，家世界前两年的发展没有建立在自己切实可靠的资源基础上，而是建立在对未来上市成功的预期基础上，这种战略部署是错误的。

　　“家世界将牢记这次教训。今后在企业发展中，一切都要以我们现有的资源为基础，任何超越现有资源的发展、改变都不能被接受。”杜厦说。

　　杜厦表示，出售家世界家居获得的7亿元收入，将全部用于发展家世界旗下的连锁超市业务，其中包括偿还供货商货款和银行利息。他还透露，家世界连锁超市也会考虑在保持绝对控制权的前提下，向外资出售一部分股权，以获得更为充裕的资金。

　　“我们立志在这次困难之后，成为全中国对供货商最友好的企业，成为中国最优秀的零售企业。”杜厦说。