近几年，学术界对百货业的经营模式问题展开了激烈讨论。著名零售专家李飞从社会的角度，在顾客、零售商和供应商（制造商和代理商）三个方面进行了归纳，分析的结果从总体上趋向于这样一个结论：百货业增加自营比例是必要的、迫切的，这一点也得到了官方和行业协会有关负责人的支持。2010年3月13日在“两会” 期间的新闻发布会上，商务部副部长姜增伟提出“要大大提高自主经营比重，要提高到50%，60%，70%，80%”。 然而，与学术、官方热议的自营模式不同，百货业界高层的观点却并不一致。大部分百货企业对自营仍然只停留在口头的讨论或采取十分谨慎的做法，这一点实际数据也可以支撑：在全国主要城市的71个百货门店的调查中，无一例外采取了联营模式。

　　学术界与企业界的这种差异反映了百货业关于经营模式问题的讨论绝非那么简单，从百货业的自身的角度出发，当前的联营模式存在的合理性到底在哪里；如果在联营的道路上一直走下去，百货业的业态将有可能走向一种什么样的业态，到底有哪些因素令百货业界在采取自营模式方面止步；如果采取了自营的模式，百货业的业态又将是如何，两种方式到底哪种方式更经济更可行。以上就是本文试图探讨的，以求教于同仁。

　　一、 对百货业联营模式的探讨

　　(一)联营模式产生的历史背景

　　在计划经济时期，国内百货商店长期由国家安排统购统销。1978年12月后，国家实行改革开放政策，国营百货商业逐步突破了计划经济模式，商品实行自采自销，到1990年百货商店商品的自营比例曾经达到90%以上。从1990年起，部分百货商店开始向一些工厂、个体户出租柜台，用于新商品的推销、展示，使新产品、新款式能很快进入市场，与消费者见面。1995年前后出租柜台之风愈演愈烈，造成了市场秩序混乱，假冒伪劣商品涌入市场，百货商店的服务质量下降、声誉受损，社会反映强烈。1995年底商业部对市场进行规范管理，一些大型知名百货商店对出租柜台进行清理整顿，停止出租柜台业务，开始了“引厂进店”，1995年上海的部分大型百货商店“引厂进店”商品约占商品销售总额的50%。

　　1996年以后，随着零售市场竞争越来越激烈，传统百货商店在新型业态的挤压下，利润空间越来越小，经营压力越来越大，迫使百货商店寻找新的盈利模式。在这种背景下，引厂进店的联营模式被广泛采用。由于联营模式只需要百货商店提供经营场地，不需要占压零售商的自有资金，从而大大降低了百货商店的商品采购和经营风险，因而在国内百货业中被广泛采用，截至2007年联营模式已经成为国内百货企业主要的盈利模式。

　　（二）联营模式的优势和弊端

　　所谓联营模式是指百货店与制造商或代理商之间，按照合同约定各自独立经营，其权利和义务由合同约定，各自承担民事责任。销售前，零售商一般不取得商品所有权；商品售出后，所有权同时完成向零售商和顾客的转移。具体是指零售商为制造商或代理商提供经营场地以及相应的综合管理，监督进店的商品，负责导购、统一收银等服务，制造商或代理商向零售商缴纳联营扣点。联营模式有其自身的优势，对于百货企业来说，品牌联营使其无需自行采购商品，从而降低流动资金占用；无需大量经营一线的员工，所以降低劳务成本；既不会发生库存积压又能够及时调整品牌，所以降低了经营风险。但是，联营模式也有其自身的弊端，百货商店通过招商方式满足其对中高档品牌的需求，而市场上的知名品牌数量有限，这必将导致百货店商品的严重同质化以及推高商品的价格，同行之间竞争激烈，降低了百货企业的利润。

　　（三）联营模式下百货企业的应对之策

　　1．百货企业大力开展连锁经营，不断扩张门店。我国传统百货业单店经营、孤军作战、势单力薄、竞争力弱，连锁经营有助于百货企业发挥品牌效应，在短期内实现企业规模扩大，运营成本降低，市场份额增加，从而提高核心竞争力，以应对外资百货零售企业进入的压力和挑战。因此，诸多百货企业开始尝试通过连锁经营进行规模扩张。例如广百百货不仅在广州继续开拓市场，还在广东省内的湛江、肇庆、惠州、河源、三水等地不断开设分店，甚至还尝试省外扩张，将门店开在了武汉、成都。深圳天虹商场也将扩张的步伐迈向全国，截至2011年9月，该企业已经在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江等省市开设了42家直营分店及以特许经营方式管理3家分店。近年来，王府井百货开始了向国内二三线城市的攻城略地，截至2010年末,王府井已经在中国15个城市,拥有22家百货门店,分别位于北京(6家门店)、广州、武汉、成都、包头(2家门店)、重庆(2家门店)、呼和浩特、洛阳、长沙、西宁、乌鲁木齐、太原、兰州、昆明以及株洲，其中大部分门店分布在二三线城市。门店数量的增加提高了百货企业的连锁优势，在塑造企业品牌知名度方面卓有成效，同时也扩大了企业营业额，使企业的销售利润稳步上升。

　　2．推动百货业与商业地产结合。为应对门店租金的不断上涨，部分百货企业采取了零售＋商业地产的运营方式，一方面以地产利润弥补百货利润之不足，另一方面也能够以百货作为招牌，提升商业地产的价值。

　　大连万达与茂业百货便是其中的翘楚，这两家企业凭借雄厚的资金，先进的市场开发模式，在全国纵横驰骋。茂业百货一般是在一个城市的黄金地段自建物业开设茂业百货店，然后引入知名商家打造购物商圈，进而提升可售物业的价值；同时百货行业的“类金融”业务特性，有效缓解了“茂业系”商业地产高速扩张所带来的资金压力。这一模式成功的前提，是能否在有一定购买能力的城市获取黄金地段商业土地资源。

　　大连万达2001年开始涉足商业地产，开发第一代单店，这个时候业态很简单，就一幢楼，以精品店、超市、家居为主。2003年改变开发模式，开发第二代组合店：修几幢楼，将商业、百货、超市、电影院等业态放进去，再通过商业街将几种业态联合。由于是纯商业，投资回报率不高。从2005年下半年开始，万达开发第三代城市综合体，将酒店、公寓、写字楼与第二代商业地产结合，实现商住一体化。不但可以通过写字楼回流资金，降低资金压力，提高回报率，还可以通过酒店、公寓延长人们在商业中心消费的时间。实践证明这种零售+商业地产的模式，能够在一定程度上解决联营模式下百货企业利润率偏低的问题，使联营模式下的百货业在激烈竞争的市场中依然能够不断发展壮大。

　　3．通过多种业态组合适应新的市场形势。多业态发展是国内百货企业广泛采取的发展策略之一。近年来，在生存和发展的巨大压力推动下，越来越多的百货零售企业开始进行多业态发展。1999年中国百货百强企业中，多业态发展的比例较低；在2003年中国零售百强的百货企业中，采取多业态发展策略的百货企业已占21%，到2006年提高到30%；2007年中国百货企业100强中有85%以上采取了多业态发展策略。这表明多业态发展已经成为国内百货企业参与竞争、规模化发展的重要手段，其中合肥百货和天虹商场就是这方面的成功典型。

　　合肥百货以“百货+超市+家电+农产品市场”多业态组合模式进行省内异地扩张，提前布局整个安徽经济圈，从日益激烈的二线零售市场竞争中脱颖而出。目前，合肥百货拥有15家大型百货零售商场，135家合家福超市和24家安徽百大电器连锁卖场，总营业面积逾百万平方米，经营网络遍布合肥、蚌埠、铜陵、黄山、亳州、六安、淮南、巢湖等安徽省主要地市及一批县级市，初步完成立足合肥、辐射安徽的战略部署。

　　天虹商场在国内首创了“百货+超市+X”的业态组合模式，在此基础上形成了城市中心店和社区购物中心两种业态模式，商号分别为“天虹百货”和“天虹商场”。天虹商场同时也提高了超市和其他相关业态在百货商场的地位和作用，将超市打造成为可与百货共享顾客群体的精致超市，并根据顾客需求和竞争对手灵活配置“X”部分(如电器、家居、餐饮等)。公司弹性定制的业态组合模式，强化了业态间的协同效应，利于满足顾客的“一站式”购物需求。截至2011年9月，天虹品牌在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江等省市开设了42家直营分店及以特许经营方式管理3家分店。

　　以上种种举措都使得联营模式下的百货业在竞争激烈的市场中依然保持较快的增长速度，百货企业跨区扩张从一个城市到另一个城市，从省内到省外，从局部到全国，无论是百货企业的门店数量、销售额、还是销售利润，都有比较明显的增长，这说明目前联营模式下的百货业通过创新商业模式依然能获得较好的效益。

　　（四）未来联营模式百货企业应注意的问题

　　除了以上比较常见的应对之策之外，未来联营模式下百货业应该在文化打造、与自然景观建筑艺术融合、与城市文明对接以及开展电子商务方面多做努力，这几方面既能够提升百货商店的档次和品位，又能够提高其销量和利润，从而最终形成百货店永久的和持续的竞争力。具体如下：

　　1．推动百货业与文化产业的深度融合。纵观世界各大强国，能够对世界产生深远影响力的既不是军事实力，也不是经济实力，而是在经济、政治、军事层面之上形成的文化实力，这种软实力无处不在，甚至不经意间就能够影响几代人。目前，我国传统的经济增长方式将不在适应新的形势，大力发展文化产业将是我国实现经济持续增长和成为世界强国的必由之路。作为关系到国计民生的百货企业，应该率先迈出与文化产业深度融合的步伐。

　　当前，与百货业融合的文化类型甚少，比较常见的是电影院、KTV、儿童乐园等，还远远算不上深度融合。当代百货业应注重文化艺术的积累、挖掘、固化、创新与展示，以文兴商，以商促文，商文互动。文化艺术形式众多，西式的歌剧、音乐剧、古典音乐、摇滚、爵士乐、芭蕾舞、踢踏舞，中式的京剧、粤剧、评书、相声、魔术杂耍等应有尽有，这些文化形式丰富多彩，百货企业决策者可以通过歌剧院、美术馆和人类、文化、电影博物馆等来展示这些艺术，同时与百货业交织在一起，实现与百货业的融合。所以，百货业应该是有文化的百货业，悠久的文化与繁荣的商业建设珠联璧合，是百货业未来演绎的重要方式。

　　2．推动百货业与自然景观和建筑艺术的融合。当人们走进澳门威尼斯人酒店度假村的时候，仿佛走进了异国他乡，威尼斯人酒店度假村以意大利水都威尼斯为主题，酒店周围内充满威尼斯特色拱桥、小运河及石板路，到处充满威尼斯人浪漫狂放享受生活之异国风情。酒店建筑也尽显文艺复兴时期意大利的建筑风格，同时也吸收了现代建筑的元素。大运河购物中心、会展中心、威尼斯人娱乐场、独具特色的酒店套房，使威尼斯人酒店度假村成了澳门的地标建筑，去过威尼斯人酒店度假村的人都会深深迷恋。

　　威尼斯人酒店度假村给了人们很多启发：百货业不仅需要与餐饮、娱乐、休闲、文化和地产结合，还可以而且应该与自然景观结合。威尼斯人酒店度假村可以通过仿制威尼斯风情，而将零售、餐饮、娱乐、会展放入其中，我们国内的百货业为什么不能将百货业与自然景观相结合呢？我国也有闻名天下的苏州园林，也有著名的秦淮河，内地百货企业为什么不能通过打造“园林式购物中心”，“秦淮河式购物中心”呢？也可以将百货商店放进去，使消费者在购物的同时也可以领略园林景致或者感受秦淮河旧梦。另外，在选择合适的自然景观之后，再确定需要选择的建筑艺术，两者配合，相得益彰。

　　百货商店与自然景观的融合，使其在一定程度上具备了难以复制性，百货商店与建筑艺术的融合使其在这座城市中享有“地标”的尊崇，会让无数消费者心驰神往。

　　3．推动百货业与城市文明的对接，提高全民对百货业的认识高度。百货商店是城市发展的产物，它提供了一种城市文化，是现代文明的传播之地，也是工业文明成果的展示地。因此，要推动百货业与城市文明的对接，将发展百货业提高到打造城市文明的高度。

　　首先，百货商店是现代文明训练场。百货商店的环境、服务无一不是现代文明的训练课程，在一种买卖关系以外免费提供了文明的训练。市场交换中体现出的民主、平等、自由精神，是现代公民的基本理念。买卖是契约关系，而契约是法律的核心，商场的礼仪是现代礼仪的一部分等。

　　其次，百货商店是现代文明的展示场。百货商店向市民展示了现代工业的精品，从这个意义上来说，百货公司也是“现代工业博物馆”。当人们在宽敞明亮的百货商店里悠闲地散步的时候，当人们面对琳琅满目、美仑美幻的商品的时候，当人们接受彬彬有礼、细心体贴的服务的时候，一切都如梦似幻，但又都这么真实，能让人真真实实地体会到现代城市文明之所在。

　　最后，百货商店演绎了一种城市文化的变迁。老上海人心中的永安百货，老广州人心中的大新公司，解放前的大新百货公司，已成为今天广百的一部分，它们是城市的记忆，是城市文化的载体。百货的发展演绎了城市的变迁，也在某种程度上诠释了城市文化。理解了这一点就不难理解世博会之于上海的意义、中国的意义。只有融入了城市文明的百货企业才能够在现代城市的变迁中风雨同舟，才能够在激烈的市场竞争中，令广大的消费者不离不弃，才能够随着社会的发展而与时俱进。

　　4．推动百货业积极开展电子商务。电子商务突破了柜台和地域的限制，无论是消费者数量还是定单结算效率都是实体店无法比拟的，这就决定了其消费潜力远远超过实体店。所以，许多传统百货店都对电子商务跃跃欲试。2010年10月，银泰百货旗下的电子商务网站“银泰网”正式开业，截止到当年12月底，银泰网的订单量就已经过万单，平均客单价近500元，在奢侈品电子商务网站中将同类竞争对手远远抛开。“银泰网”的定位是中高端的电子商务网站，且同类产品价格远低于银泰百货的产品价格。

　　鉴于电子商务良好的发展前景，百货商店有必要大力发展本企业的电子商务网站，使百货企业依托实体店和网络商店两种模式推动事业发展。但是，在发展电子商务过程中，百货企业应该协调好实体店与网络商店之间的关系，百货网店的商品价格一般会比实体店的产品优惠许多，这必然会对实体店造成较大的冲击，甚至严重影响实体店的销售。为了使两种销售模式协同发展，百货商店需要在网店经营的产品品种上慎重选择，减少产品的重复配置，尽可能做到网上网下的差异化经营。

　　另外，大部分百货网店开发时间较短，网店运作经验缺乏，消费者信任度不高，这些都是百货网店经营将要面临的一些难题。因此，百货需要在网店营销方面多下功夫，通过多种渠道让消费者了解百货网店所经营的产品类型、优惠幅度、服务质量等，以便吸引各类消费群体前来光顾，推动网店事业的发展。百货商店开展电子商务的销售模式已经是大势所趋，这是联营模式下提高百货商店销量和利润的一种新的渠道，这种渠道的出现改变了消费者传统的购物方式，节省了消费者购物的时间和金钱成本，适应了人们的现代生活方式。在这种渠道的辅助下，联营模式将继续推动百货业向前发展。

　　二、对百货业自营模式的探讨

　　所谓自营模式是指百货店买断制造商或代理商的产品，在自己的店铺进行零售，传统的自营费用自己承担，利润归自己所有。当今，从世界百货店的发展趋势看，百货店自营的比例大约为美国占80%，欧洲占50%，日本和韩国占20%，而国内自营比例极低，许多百货店联营比例80-90%，有的甚至达到100%。在学界和官方呼喊百货企业实行自营的同时，百货企业却认为自营困难重重，尽管有毛利率的诱惑（自营毛利率比联营普遍要高出15%以上）。

　　（一）众多原因令百货业止步于自营门槛之外，这些原因如下：

　　1．中国是一个高速发展的发展中国家，此一阶段的典型特征是产业呈现爆炸式增长，市场提供了足够多的机会，这种情况导致企业一般会采取迅速将一种经营模式扩大的做法，占领市场份额总会优先于经营模式的创新。由此，企业的资源会大部分投向扩大市场份额，而不是用于一种新商业模式的创新。所以，经营模式创新能力的弱化也就不足为奇。

　　百货是城市的产物，中国大量新的城市的出现以及原有的一线城市人口的不断扩大和新的高端消费品阶层的不断出现，虽然使百货企业毛利率有所下降，但仍有利可图，这就会产生管理惰性。这一点从组织生态学的角度来考察，就可以得出这样一个结论：组织生态学从族群的生存理论来强调对环境的适应。

　　2．自营系统建构的成本－收益使百货业实现自营成为一种不可能。长期的联营模式运行的结果导致了百货业核心技术丧失与商业功能退化，服务集约型业态特征弱化和变异，盈利性空间和业务空间缩窄以及“负反馈效应”放大经营风险等问题。然而，真正使百货企业却步于自营的是当前百货企业的内部组织结构、控制系统以及其他的资源。

　　实现自营模式意味着一种战略大调整，是对现有的经营模式推倒重来，如果在现有的基础上成立自营经营部门，需牵涉到重构自营的价值链，巨大的资金投入、仓储场地投入和管理投入成本大大高于从自营中有可能获得的收益。由于自营能否获得一种战略上的持续盈利能力还是一个未知数，企业界在没有实际成功的案例以前是不会贸然采取行动的。即使香港连卡佛在大陆也没有获得成功的案例，更何况当今创新能力普遍偏弱的国内百货企业呢。

　　（二）假如百货业采取自营模式，那么必将给实施这一模式的企业带来如下根本性的变化:

　　1．出资人，无论是国有百货的资产所有者，还是民营百货的所有者，都必须认识到自营模式的确立意味着在当前百货业族群的生存模式中属于另类，由此必然会引起百货同业之间以及零售行业之间产生新的族群内、族群间的争夺生存权的新的竞争；同时，在当前高端品牌奇缺的情况下，供应商必然要达到其利益的最大化，联营模式的百货企业只能采取让利的方式来获得高端的品牌，而自营模式百货企业只能走向中端品牌的经营。

　　2．采取自营模式，百货企业必须重构其经营的价值链。联营模式下百货店的盈利模式表现为收取佣金和各种场地使用费、物业管理费等租金收入，其实质是“通道费盈利模式”，而在自营模式下百货企业主要通过进销差价来实现企业利润。由联营模式转向自营模式意味着百货店的价值链发生改变，这一价值链的重构牵涉到自营模式下具体的经营方式的确定，是买手制还是代理制等，涉及一系列采购管理、物流管理和库存管理；同时，在支持系统构建上必须建立一套相应的管理制度及物流体系。

　　3．采取自营模式，百货企业必须重新建构一支新的人才队伍，必须尽快提升管理水平。由于长期采取联营模式，百货企业的人员队伍基本服务于选址、招商、商场物业管理等。在自营模式下，百货企业必须重新组建采购队伍、商场销售人员以及仓储管理人员队伍，此类业务人员的组建及管理对当前百货企业来说是一大挑战。20世纪80年代底前的国有百货企业普遍采取自营模式，最后纷纷采取联营模式，一个重要的原因并非自营模式本身的问题，而是管理难以适应自营模式的需要，从这一点来说自营模式对人管理的要求比联营模式要求更高。

　　4．采取自营模式，百货企业必须拥有更多的资金储备。自营模式不仅需要有更多更优秀的人才，而且在资金的需求上也比联营模式要求更多。在联营模式中不涉及大量的人员支出及商品周转资金，在自营模式下必将涉及商品周转资金、人员支出及库存处理资金。由此，对于当前百货企业普遍将盈余资金投向新商场开设甚至其他行业不同，自营模式的百货企业在实现资金周转方面将直接面临一种前所未有的困难。

　　5．采取自营模式需要以消费者为中心构建“服务集约”战略。“服务集约型”业态特征是百货店得以致胜的法宝，拥有顾客忠诚和对消费者需求信息的精确掌握也是百货店终端优势和买方势力的源泉。因此，百货业向自营模式回归就必须要加强服务营销，通过会员制与CRM等手段有效构建顾客服务互动沟通平台，通过多样化的售前、售中、售后的服务链接，专业化的消费指导，树立品牌、培育消费忠诚，实现与消费者面对面的沟通，直接高效提升服务品质和企业形象。

　　（三）百货业自营模式的策略选择

　　基于以上分析，百货业实现自营模式是一种战略上的改变，绝非简单地在联营模式中的一种修修补补，即使实施自营，也必须有创新的自营策略，必须处理好以下几个方面的关系。

　　1．未来的百货自营模式必须适应未来零售业态的变化趋势。电子商务这一无所不包的零售交易平台，几乎在平价、选择自由、便利等方面的顾客价值上占据了极大优势，以京东和淘宝为代表的台，也将更进一步蚕食传统百货的市场。另外，还有各种名牌折扣店以“名牌+低价”的结合正在对百货商店传统的“高端+高价”模式发起冲击。因此，未来百货商店自营必须在自身定位上做好文章，传统的“高端+高价”的定位适合于联营模式，在中国市场高端品牌奇缺的前提下，百货企业实现自营困难较大。

　　一种值得探索的定位是百货企业可以将百货业的连锁优势作为一种重要的展示功能，百货商店与工业制造商共同打造品牌，也即百货商店不但作为一名售货员的角色而且作为一名专业品牌方案解决人的角色而存在。例如IBM原来作为电脑制造商，而今已成为系统方案的解决者一样，这样就把百货业传统零售业龙头实现了华丽转身。

　　2．未来的百货自营必须与未来的消费方式的变化趋势结合起来。随着互联网信息技术的发展，人性哲学在当下已深入到城市居民，其在消费方式上表现为个性化消费需求；同时，消费者为了实现这种消费需求而积极参与到生产中去。由此，自我设计、与生产者一同生产等理念已悄然兴起。以这样的趋势为代表，百货自营与个性化消费的结合成为了一个必须加以思考的问题。当前，主题百货等差异化的百货经营已在百货行业中初露端霓，相信今后会有更多的类似的主题百货出现。在百货自营中，百货公司可将生产设计与品牌及销售相结合。在服装消费中大量引进量身定做以满足消费者个性化需求，既能满足高端消费人士的需求，也能实现百货的差异化经营。

　　3．百货自营必须注重与其他行业的整合，从而在企业综合利润而不仅仅作为百货销售来体现百货的价值。既然百货业界对其自营还维持在准备或研究阶段，其主要的担忧来自于对盈利能力的信心不足。诚如上文分析，百货自营如果仅仅从百货自身来说确实困难较大，并由此却步。然而，如果从与商业地产或物流或酒店或文化传播甚至艺术会展等结合起来，并从整体项目回报来思考结论未必一致。当今，许多百货企业已经成为上市公司，整个上市公司涉及到几项主营业务，例如广百股份除百货外还涉及到商业地产、物流业务，如果在某个项目中把地产作为主盈利项目，而把百货业作为地产的配套项目，那么自营的盈利压力就不会那么大，以地产补百货，同时百货使地产增值，百货并不从百货的消费者直接获取利润，而是从地产项目中直接分享利润，也不失为一种自营的策略。

　　4．百货自营需要与自有品牌开发结合起来，实现百货商店的差异化经营以及提高百货商店的利润率。自有品牌属于零售商品牌，是商业零售企业自己创意并使用于所经营的商品的品牌。经营自有品牌与经营制造商品牌相比，具有无形资产优势、成本优势、特色优势以及领先优势。发展自有品牌是百货企业提升利润的新的增长点，销售自有品牌商品也是世界商业的一个总趋势。著名的玛莎百货公司是英国最大且盈利能力最高的零售商业集团，经营的所有商品只用一个“圣米高”牌，是世界上最大的“没有工厂的制造商”。英国主要超市30%以上的商品为自有品牌，最高者达54%；美国超市中40%以上的商品为自有品牌；日本20世纪80年代就有近40%的大百货公司开发了自有品牌，这些国家零售业的毛利率远远高于国内零售业的毛利率。因此，大量开发自有品牌是提升百货业竞争能力的一个重要手段。自有品牌不仅能增强百货店的自主经营能力，同时能有效改善同质化的局面，最终成为百货店实力的体现。

　　5．在百货店自营模式下，百货企业需要通过低成本扩张战略实现企业的规模化经营。我国零售业特别是百货业普遍存在“小、弱、散、差”的缺点，规模偏小、竞争力弱，面对国际化竞争，只有加快扩张步伐进一步做强做大。百货店进行跨区扩张的方式有多种，其中比较重要的方式有两类：第一类是直接开店，以租赁或购买的形式盘下一个比较大型的物业，自己的门店以主力店身份进驻；第二类是以收购兼并的方式进行扩张，这种方式也是知名百货品牌进行跨区域扩张的重要方式。如果百货企业采取第一类方式进行跨区域扩张，则每到一个市场，百货企业都会面临当地消费者的徘徊观望、市场定位难以适应当地的情况等问题；同时自购或自租卖场成本巨大，不利于公司资金周转，也导致了百货企业在扩张的道路上走的磕磕碰碰。所以，百货企业在今后的扩张过程中应该更多地尝试收购或者参股当地城市经营较好的百货商店，这样既能够利用本企业的品牌资源、管理经验等推动当地百货的发展，同时也能够利用当地百货在消费者心目中的认知度、口碑和长期稳定的顾客群体协助本企业迅速打开地方市场。

　　三、基本结论

　　第一，百货联营为学界所诟病，但企业界对此保持沉默，其根本的原因在于当前联营是百货族群生存的模式，贸然采取自营的成本甚高；同时，事实证明百货企业通过开展连锁经营、发展多业态组合依然能保持较快增长。

　　第二，百货业界尚未为百货自营建构起一套相应的管理措施，百货出资人也未能对百货自营进行新的资源调整。

　　第三，百货自营必须从未来的角度思考其自营策略，其创新来源于零售业态间的相互融合,适当新的消费方式，跨行业整合以及对自营自身规律的把握。

　　总之，当今中国的市场现状及百货企业的经营现状决定了百货自营时代尚未到来，今后如果出现百货业的自营，也必定是一种创新型的自营，而不会是回到原来最为传统的自营模式。

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