| 论传统百货店的现代化变革 |
| 副标题： |
| 作者：黄桂芝，高娟 来源：2003年05月18日 北京工商大学学报 人气： 时间：2008-5-28 8:16:54 进入论坛 |
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摘 要： 本文分析了国内传统百货店面对激烈市场竞争和消费者需求变化的挑战，指出了百货店自身存在的发展瓶颈问题，提出了传统百货店的发展出路在于进行现代化的变革。传统百货店必须对现在持有的营销观念以及经营管理方式进行革命。这样才能求得具有规模化和竞争能力的发展。
关键词： 传统百货店，现代化，变革
我们正在经历一个新的时代，一个充满变化的时代。零售市场上的商品越来越丰富，商品的生产技术越来越先进，消费者获得商品越来越容易，获得信息越来越充分，消费者个性化的要求越来越强烈；零售业态业种繁复多样；一方面零售商日益专业化经营，另一方面又向大型综合化发展，零售商目标市场越来越集中，市场定位越来越清晰；零售商之间的竞争也越来越激烈。
传统百货店正在遭遇时代的挑战
传统百货店面临着两大核心问题的困扰。
首先是来自业内的竞争。其表现是：
1.外资零售商的挑战。我国自20世纪90年代起，向国际开放了零售市场，外资零售商陆续进入了国内零售市场。2001年，我国加入了WT0后，外资进入的速度加快，规模增大。全球200多家著名的零售商进入了百货、超市、综合超市和仓储超市等业态，带来了新的经营理念、新的经营方式。外资百货商，信奉顾客第一的经营理念，注重购物环境与气氛的塑造，突出商品陈列，擅长营销技术的使用，对消费者产生了强大的吸引力。这使得国内百货商相形见拙。
2.国内新业态异军崛起，分流了百货店的相关商品的顾客。在2000年之前，百货业态占据着零售业老大位置，曾经不可动摇。然而在世纪之交时，超市坐上零售行业的第一把交椅，并以雨后春笋之势发展起来。顾客自我服务、低价经营的超市现在已经成为消费者购买食品、日用品的首选场所，冲击着百货店的商品经营范围。方便店也正在以与顾客的最近距离、提供即时品、长时间营业的优势吸引着顾客，降低了顾客去百货店的频率。
3.专业店与专卖店的风靡，侵夺了百货店的销售额。家用电器商城、家具商城、服装品牌专卖店等独立称雄。家用电器与家具商城以低价侵夺市场，服装品牌专卖店等以优雅环境、更亲和的服务，吸引顾客。这些专业店与专卖店进一步分食了百货店的商品经营范围，从而使百货店的相关商品的销售额下降。
4.超市、方便店、专业店与专卖店都采用了连锁的规模发展方式，把自家规模做大，把店开到最接近消费者之处，扩大销售规模，抢占更大的市场份额。如上海联华超市集团拥有超市店铺1225家。而大多数百货店是单体经营，其销售规模与连锁商店相比，差距甚远。2001年度，连锁超市第一名的销售额是大型单体百货店第一名销售额的10倍。
5.无店铺零售业的发展，电话订购、网络商城、邮购等零售形式，为人们提供足不出户就实现购物的便利。而且，新一代人口是伴随着网络成长的一代，他们对网络能够自然地接受，通过网上购物会成为他们习惯的一种购物方式。
作为店铺零售的百货店与新型零售机构相比，正在失去价格优势、环境优势、便利优势。去百货店购物的人口正在减少，频率正在降低。百货店的市场份额呈现下降趋势，其销售与利润增长缓慢，有些百货店出现负增长，有些百货店甚至出现经营亏损。尽管从世界范围上看，百货店的销售出现了微幅上扬，为“风刀霜剑”包围中的百货店现出了一线曙光，但并不意味着百货店“春天”的到来。
其次是消费者需求及购买行为的变化。
随着人类社会的发展，消费者的主力群体（22岁～45岁）发生了很大的变化。20世纪百货店辉煌时期的消费主力群体已经由今日的新群体取代。当今的主力消费群体，他们文化水平高、收入水平高、职业层次高。其消费观念、生活方式和购买行为都不能与昔日主力消费群体相提并论。他们的消费特征是：
1.消费观念追求时尚化、国际化、便捷化。新一代的消费者对新事物敏感，对于国际消费潮流接受能力强，学习行动快，在国内表现为标新立异率领潮流的一族。通讯产品是他们的必备产品。他们时间观念强，在节约时间与金钱的选择上，愿意以金钱买时间；追求便捷，买车自己驾驶，购物到网络商城，外出吃饭，以免去更多的繁琐与麻烦；追求健康，对环保商品情有独钟。
2.生活方式正在向动态性、舒适化发展。他们摆脱了上一代人工作单位与家的两点一线的地理活动半径，充分利用闲暇时间旅游，增长阅历，寻觅异乡情调的感受；或外出做健身运动，保持旺盛的精神活力。对于家，这个爱情的乐巢，他们则把它装扮得更加温馨与舒适，房间里摆设着较高档的家具、影像与音响电器以及多媒体用品，家庭用品较为齐全。
3.选择品牌店购物。新一代的消费者，品牌意识强，从细小商品到大件商品的选择都渗透着品牌概念，更明显的是选择品牌店购买。原因是品牌店提供优良的购物环境，提供货真价实的商品，提供着与身份相符的感受。
百货店自身的瓶颈问题
从世界上第一家百货店在1852年诞生起，至今已经150个年头。我国的百货店也时近百年。在过去漫长的岁月里，百货店曾在当时的各种零售机构中尽显风采，满足人们的需求。百货店也由此积淀了厚重的经营经验。然而在今天，百货店如同百岁老人，步履蹒跚，与今天的新世纪、新时代存在着明显的差距。跟上时代的步伐，这是时代对传统百货店的呼唤。百货店迫切需要发起内部革命，使之变革创新、与时俱进、适应环境的变化。
然而百货店实施自身革命受到了自身瓶颈问题的束缚：
首先是经营观念的陈旧。目前，仍有很多商家不能从传统经营观念的束缚下解脱出来，习惯于沿袭计划经济与卖方市场的经营思维，对市场调查的重要性缺乏必要的认识，不能够对市场和消费者的需求进行深入研究分析，因而在经营上跟不上消费者的需求变化，更谈不上研究营销策略。具体表现是一些大型国有百货商场抱着自己是老商店牌誉好不愁没有顾客，地域好不愁没有商品卖等传统观念，对消费者是第一资源，质量是企业的生命，与供应商应该保持互惠互利的关系等缺乏充分的认识，对企业员工进出、干部上下的现象不能正确看待，等等。
其次是经营管理技术落后。经营方式方面，经营方式单一，对半数以上商品实行代销，零售商只分享利益，把全部风险推给生产者承担，导致自身的经营能力萎缩。在销售促进方面，各个商家的促销活动表现为直接降价或者各种变相降价成为缓解竞争压力和抵制竞争对手的首要手段。在经营技术方面：大多数商场配送技术、信息管理技术落后，只有极少数百货店建立了P0S、条码技术及后台电脑分析系统，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。有的商场即使建立了POS系统，也只是起收银作用。同时，激烈的价格战也大大降低了企业的盈利水平。
管理方面，大多沿用进销一体、两级管理和三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。用人制度方面，不讲究人员效率，人员结构不合理，一方面人力资源严重浪费，表现出人员包袱沉重，人浮于事，员工素质不高，而另一反面又缺乏一批懂经营、会管理，能与国际经济接轨的专门复合型人才和一大批高技能的实际操作人员。
第三，没有清晰的市场定位，经营缺乏特色。一些百货店的开业和经营带有很大的盲目性，没有市场细分的概念，目标市场不明确，无法正确定位。片面强调百货店的综合性，强调商品齐全，从而导致经营雷同化，给人以“千店一面”的感觉，不能适应买方市场消费者选择性大、挑选性强的特点和追求个性化的要求。其实，在当今消费多元化的情况下，一家商店要满足所有消费者的所有需要，是根本不可能的。
第四，极限扩张，盲目地追求单体规模效应。一些大型百货店不顾人口、购买力、交通条件以及企业自身经营能力等因素的制约，只追求单体规模扩大，结果是经营成本大幅度上升，规模经济效益递减。中国很多商场动辄几万平方米，上海的一家合资商场甚至大到10万平方米。据研究，人们对商场面积的心理最大承受能力为1.7万平方米，生理最大承受能力为2.3万平方米，超过这个“承受度”，顾客会感到疲劳，无心购物，不但不会提高销售机会，反而降低顾客购买兴趣。据业内人士透露，按北京的一些豪华商场目前的装修水平，每平方米建筑需装修费1万～2万元人民币，2万平方米的商场就得2亿～3亿元，1年仅利息就得1千多万元，加上水、电、空调等一系列费用，其成本之高可想而知。
最后，非市场因素。虽然百货店是规模比较大的零售单位，但是其中很多并不是完整意义上的经营主体，在资金运用、用人分配等方面缺乏独立自主权；经营者和管理者由上级任命或委派，其责任是以对上级负责为主，企业的经营行为常伴有政府行为的色彩。另外，国有老店承担的经济指标压力和历史包袱也很沉重，要改革并建立有效的激励机制步履艰难。
百货店的现代化变革途径
传统百货店能否从现在的低迷中走出?能否在激烈的竞争中取得竞争优势?能否再度辉煌?一句话，其前景何在?
笔者以为，百货店的前景在于实现现代化的转变。而实现现代化的转变，则意味着百货店掀起一场自我革命。这场革命的核心在于：
1.观念革命，实现经营理念的“现代化”
这需要重新认识百货店。新世纪的百货店，在一些发达国家被定义为，“是展示现代生活的窗口，具有示范全新生活模式、提供全方位综合服务、提高人们生活质量、实现精神追求的购物新天地”。而我国，对百货店的认识，事实上还停留在“是将多种类多品种的商品集中在一个屋檐内的一种商品销售机构。”显然，这与时代是不合拍的。百货商需建立新时代百货店的意识，需要有时代感，需要业态的专业化，个性化，给予顾客精神的满足。
百货商要了解时代潮流、流行趋势，并与之配合定期变换店内环境和装潢，以成为市场瞩目的焦点，成为消费者领略时代潮流、流行趋势的橱窗；为应对科技发展带来的生活方式的变化，应具备专业性的眼光并制定专业性的对策，为消费者提供最新的商品信息。
百货商要具有鲜明的个性价值。时尚具有一定的区域性，不同的地区对时尚的理解不同，百货商场必须合乎所在区域的特征，与周边的经济、文化环境相适应。时尚也具有阶段性，不同年龄段的人对时尚的理解也是不同的，百货商场应该准确把握自己的核心顾客群的时尚观，体现鲜明的个性价值。
百货商需要浓厚的文化氛围。百货店应突出文化“卖点”。百货店应是人们精神世界的组成部分，让人们到百货店有如逛公园的感觉。休闲、娱乐、感受时代气息、感受区域文化与风情。
百货店需要与国际接轨。无论是商品种类、商品品牌、商品品质、店内环境、商品陈列，还是整体氛围、服务水准，都力求向国际化方向发展。
2.营销革命，实现经营方式的“现代化”
百货店需要对市场进行细分，根据自身的优势，满足某一类型消费者的某种需要，并提供优质服务，实现特色化。根据核心消费者的需要，建立商品结构、制定商品售价、提供购买便利，采取积极促销措施，建立竞争优势。
这就需要百货店从市场定位变革做起，从大众定位转向某一消费阶层或群体，并根据这一群体的核心需求调整营销技术。将浅层次和战术性的价格让利、独家采购、不定期与不连续的促销，向战略性的竞争技术转变，注重建立商店特色，与顾客建立良好的关系，建立顾客的忠诚感。
建立商店的特色，可通过定位的差异化形成。具体可从零售组合的以下方面人手：
建立商品特色。对现行商品结构实施变革，根据顾客对商品的需求特点，将商品的质量、式样及造型、价格、风格等重新组合，形成符合顾客要求的商品群。对流通中的商品不求全，而求特。百货店要实现拥有商品特色，寻找和运用商品同类品的差异，开发自有品牌商品，拥有某种商品的独家经营权是重要途径。这样便会满足人们的个性化需求。
建立服务特色。同样，顾客的特点决定了商店的服务水平与策略。人员服务是百货店的特征之一，通过人员的有效沟通促进顾客的实际购买，这是非人员服务所不能做到的。但是这不能被理解为用人越多越好。由于现代消费者的文化水平的不断提高，自我决策能力提高，对服务价值认识的差异等原因，百货店应对不同商品种类采取不同的服务策略。对社会宣传较多的、标准化的商品可以采取无人员服务，对新商品、复杂性商品、需要提供服务才能完成购买的商品，实行人员服务，并根据顾客的要求提供特殊服务。对服务项目的设立，既要考虑成本，更要考虑顾客的需要、竞争的要求；一旦向顾客公开，就要彻底履行承诺，并持之以恒。
3.技术革命，实现经营手段与技术的“现代化”
建立快捷的信息反馈和决策支持系统，再造企业运作流程，重新激活企业的沉淀资产。走商业与科技联姻之路，再造企业管理、配送流程，同时开发网上销售的电子商务平台，扩大营销视野。逐渐凸现网络信息技术，保证每天各连锁店的商品销售信息以及从顾客那里收集到的需求信息，能以最快的速度和准确的传递，汇总到百货店的连锁总部，再由总部逐步把信息传递到代理商或直接到生产商那里，需要定制生产的，生产商能以最快的速度生产出顾客需求的商品。
建立全国乃至全球性网络交易平台，买卖双方可以通过这样的交易平台实现买卖交易。通过电子技术交易平台实现商品的单品信息管理，完成供货商的及时供货，减少商品货架空货时间，最大限度地减少因柜台商品断档概率。
4.管理革命，实现管理方式的“现代化”
实现供应链系统管理，与供应商建立伙伴关系或渠道系统，促进共同发展。随着消费品市场定位与零售企业经营定位的不断细化，百货店的发展应该更加注重与上游供应商和下游客户的关系，把满足目标市场需求和满足消费需求放在首位，从产品开发到销售，建立起信息沟通、新品开发、优品保障、互惠互利的密切合作伙伴关系。
实行以现代企业制度为依托的统一行政体制、逐级负责为标准的统一执行体制、进销分离为经营主题的统一经营体制，一级核算为强化管理的统一核算体制和统一考核体制，加速整合传统百货业，积极向新百货主题经营迈进。
实行商品分类经营体制。根据商品经营的特点，对不同的商品采取不同的经营方式。对刚上市的新商品，在初期实行试销或代销制，以规避风险；对资金需求量大的商品实行联营制，避免自有资金过度积压；对市场比较稳定的商品实行自主经营制，以提高盈利能力；对需要提供专门技术服务的商品实行引入机制，提供经营场地，利益合理分配。
形成经营人才的合理结构。有计划地向社会吸引尖端人才。对领导层经理人员要求的应是既要具有专业才能、又要有开拓市场能力和灵活应变能力，建立能吸引人才、留住人才的相应保证制度。对各类员工进行有效的培训，使其都能在自己的岗位上施展才能，并获得相应的报酬，提供自我发展的空间。从根本上提高员工的综合素质，从而增强企业自我发展的内在动力。
5.规模发展，摒弃发展单体规模的思路，实现连锁化的规模发展
国外一些成功的大型百货店的经验之一就是实行连锁化发展。按照连锁运作的原则与要求，多处开设分店，形成规模化的发展。我国的百货店需要克服单店经营、孤军作战、势单力薄、缺乏竞争能力的发展思路，由单体经营向连锁经营转变，并通过改组、兼并、联合等多种方式实现连锁经营，从而打造商业“航母”，与国外商业“巨无霸”抗衡。
多业态发展。百货店融合多种业态，也是规模发展的途径。单体营业面积较大的可向地方购物中心发展，引进主力店，配置各种专业店，开设娱乐场所，提供饮食服务，满足人们的综合消费要求。也可以利用开设分店进入其他业态。如开设超市、仓储超市、专卖店等，从而实行“一店多态（业态）”经营。
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