可以说，中美史克作出的反应相当地迅速，而且很理智。危机的9个月里，中美史克总经理杨伟强不厌其烦地接受各种媒体的采访。中美史克总是主动去和媒体进行沟通，争取说话机会，他们认为公众接受信息是被动的，中美史克需要与不同的媒体交流，尽量借助媒体来传送中美史克的声音，把事实传递给消费者，而且为了能够保持声音的统一，以免产生不必要的误解，公司只有杨伟强一个人对外界讲话。对媒体的炒作和不实报道，杨伟强有着清醒的头脑和看法，他曾在回答记者问中说：“我们分析了各方面的形势，迅速作出了判断。对媒体的报道，不承认或是提出不同看法都是错误的，因为这时候任何的辩解都会被认为是公司为了企业利益在进行狡辩，可信度有多少呢？这时候不能从企业角度说出不同声音，即使说出来，别人也不会相信。”可以说中美史克在这次危机中与媒体的沟通相当的成功。

     和许多企业在面对危机事件的时候一样，在事件发生后，考虑到停止销售或是停止生产会给企业造成巨大经济损失，企业还要面对投资人、面对大股东，中美史克顾虑很多：这么多的库存如何处理？是否接受退货，怎么退？流动资金能否支持企业的发展？如何处理负面影响，如何把负面影响变成正面影响？如何面对股东？如何处理职工与企业之间的关系？一切的核心问题就是解决人的问题，中美史克抓住了这个核心，同时也冷静地分析了一下事态可能的发展，认为国家对PPA的暂停可能有三种情况，一种是无限期地继续暂停下去，一种是恢复销售，一种是永远停止。基于这种分析，恢复暂停当然更好，而继续暂停和永远停止都是迟早的事情，作为企业只能面对现实，早做另外的打算。这样的心态为中美史克渡过危机起到了关键的作用。

     PPA事件发生后，外界把PPA、康泰克、中美史克画上了等号，实际上，中美史克还有芬必得等众多知名产品。如果不能将康泰克与其他产品划清界线，很可能影响到整个中美史克的生存。于是，他们把人员迅速分成两个摊子，明确管理层要将康泰克事件的事务和其他业务分开，而下面的人员则组成专门团队，负责处理由此产生的错综复杂的事务。这样做的结果取得了不凡的效果，用当时《天津日报》记者的话说：“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常。 ”

     没有人知道，这种正常是用多少艰辛的努力换来的。当中美史克决定将所有的货品从货架上撤下来时，经销商手里仍有1亿元的货物，经销商的流动资金要受到影响，经销商遭遇很大的损失，以后大家还怎么合作。中美史克拿出相应的措施，尽量减少经销商的损失，首先是不收款，等将来问题解决了再谈；然后是请经销商来公司沟通，达到相互的谅解，并允诺在其他方面作出补偿；同时为经销商提供下游客户的解决方案。由于中美史克提供的方案十分周密，加之双方在长期的合作中已经建立起了互相信任的关系，而中美史克其他产品的正常运转也为经销商提供了信心。

     事件发生后，康泰克的许多竞争对手纷纷打出不含PPA的广告词，以此来抢夺康泰克退出后留下的市场空白，同时加重了康泰克的危机。但是当时他们除了沉默没有更好的办法，他们无法阻止别人那样去做。假如有什么举动，正好给媒体一个炒作的由头，对中美史克没有任何好处，相反，对竞争对手却有好处，还可能会让对手的广告吸引更多的注意力。中美史克的沉默，让大家看到的是他们的大度，他们没有因为竞争对手的大肆出击而方寸大乱。

     新康泰克出炉根据市场调查，康泰克品牌在全国享有超过89.6%的认知度，并在“疗效好、起效快、作用时间长”等关键性特性上都有超过同类产品的表现。在康泰克退出市场的这段时间，消费者仍然对这个品牌抱有一定的好感。在2001年对全国20个城市的定量调查中，90％的消费者表示“会接受”或“可以考虑接受”康泰克重回市场。正是由于康泰克品牌在市场中形成的强大的品牌资产，以及消费者给予品牌的信赖，让中美史克对新产品充满了信心。

     9个月后新康泰克上市。新产品这么快就能够开发出来并且上市是有原因的。据中美史克杨总经理介绍，康泰克这种药物已经被收到英美等国的药典中，因此不需要改变很多，新康泰克不含PPA，代之以盐酸伪麻黄碱（PSE），同时保留扑尔敏成分，使康泰克更安全。康泰克采用的技术目前在中国尚无公司采用，因此技术上的先进为药性的稳定提供了保证。而公司早在危机发生之前就从环保的角度出发，着手研究开发不含PPA的新感冒药，１９９９年基本研制成功，PPA事件的发生，使其加快了向国家申报的步伐。强大的技术实力让康泰克在很短的时间里就获得了新生。

     基于消费者给中美史克带来的信心和有强大的技术实力作支撑，中美史克为新产品投入了1.45亿元，而重新上市的新产品依然延续了康泰克的品牌策略，广告也在各地及中央台全面投放，他们对这个产品非常有信心。

     据悉，“新康泰克”仅在上市的第一天，在华南市场就拿下高达37万盒的订单。

     康泰克PPA事件后，有一点值得我们思考。在康泰克退出江湖后，留下了巨大的市场真空和每年价值7亿元的市场份额，这对于任何一个生产感冒药的企业来说都是“一个黄金机会”（杨伟强语）。当时曾有人断言OTC市场将会重新洗牌，业内人士纷纷猜测谁将会取代康泰克登上龙头老大的宝座。 但是，一直到“新康泰克”重出江湖，整个治疗感冒的OTC市场在过去的292天时间里，并没有一家药业脱颖而出成为领跑者，市场呈现出一种势均力敌的态势，个中原因值得玩味。

     中美史克公司给我们的答案是，当时康泰克能在众多感冒药中异军突起，一方面是它质量过硬，康泰克独有的缓释技术可以使药物的疗效在12小时的时间里精确稳定地释放，疗效持久，至今还没有一种感冒药在长久缓解感冒症状方面能与康泰克媲美；另一方面，康泰克的市场定位十分明确，主要用于缓解感冒初期的症状，一般服用两天4粒就能有很明显的效果，尽管康泰克退出了市场，却始终没有一家药业能取代康泰克的地位。

     回顾康泰克事件的处理过程，已没有事件发生时的惊心动魄。尽管中美史克为此付出了6亿元的代价，但它的新生却为它重新找回了自己的市场。整个事件发生后，史克处理危机时的表现被作为了企业今后在处理类似危机的一个范本，为其他企业树立了一个榜样，“康泰克”成为在危机管理的案例中的一个标杆。中美史克总经理杨伟强的一番话或许能更好地让我们认识到一个企业怎么样才能更好地渡过公关危机，使企业渡过难关。他说：“一个企业越规范，就越不会发生公关危机，即使遇到危机也是来自企业外部的，不会是企业内部的问题。作为医药行业，要不断地研制更安全、有效的药品。作为企业必须在危机来临时，保持阵脚不乱，有了良好的危机处理机制，企业才能够渡过难关，重获新生。”

          本案结论

     在中国，倒下去之后又站起来的企业并不多，市场风云变幻莫测，一场危机对于企业来说就像一场疾病那样防不胜防。综观中国近年来的市场演义，很多曾经耳熟能详的企业就像天边划过的流星，绽放出绚烂的光芒后迅速陨落，消失无迹，留给我们的只是近乎对红颜薄命的啧啧感叹和MBA教案上的又一个失败案例。与此同时，每一个关心企业命运的人都在寻找从失败中重新站立起来的典范。SK-II和康泰克在不同的时间和不同的领域遭遇了信任危机。面对危机，宝洁和中美史克对外的反应和采取的处理方式完全不一样，最后的结果也完全不一样，他们也同时在危机管理方面给我们留下了两个完全不一样的案例典型。

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