不过，尽管国内企业对于渠道的运作相对擅长，但随着跨国公司的渠道下沉，中国企业在渠道上的优势在一定程度上有所消弭，如何将渠道——这一中国企业的传统优势项目在传承中加以创新，使其在转型过程中继续扮演“尖刀”的作用?

    中国企业渠道优势再思考

    与跨国公司相比，渠道是国内企业为数不多的“优势项目”之一。从渠道下沉到直插终端、从深度分销到“联销体”、从传统渠道到电子商务，国内企业依托本土进行了卓有成效的创新，使渠道成为自身有力的“非对称优势”之一。随着跨国公司对国内市场了解的日趋加深和“渠道下沉”，国内企业的竞争优势不断消弭，那么，对中国企业而言，如何在巩固既有优势的基础上，继续磨砺“渠道”这把“尖刀”?

    渠道建设主要包括渠道结构和渠道成员之间关系两大层面。在实际的渠道运作中，企业常走两个极端

    第一，完全依赖经销商。为了短期利益，企业招商陷入了巨大的误区，俨然成为一种“圈钱”手段，各种招商“秘技”、“诀窍”一哄而上，概念、招式不断翻新。长此以往，厂商之间的信任关系变得非常脆弱。
 
    第二，完全不信任经销商，索性开展“深度分销”甚至自建终端，追求百分之百的渠道掌控。这种方式之下，渠道成本相当高，企业面临极大的资金压力和管理压力。

    上述两种做法都远非最优方案。那么，企业该如何在成本与效率之间找到平衡？

    关键是规划好三个“度”：长度、宽度和密度。

    渠道的长度是指渠道的层级，长度越长，厂家对渠道的掌控力越弱，反应越慢，成本也就越低，而渠道长度越短，掌控力越强，反应越快，成本也就越高。

    渠道的宽度是指渠道类型的数量，渠道越宽，企业覆盖渠道的类型也就越多，在市场上的能见度也就越高。

    渠道的密度是指渠道成员的数量，渠道的密度越高，就意味着企业的渠道成员越多，覆盖的终端数量也越多，对渠道的掌控力度也就越强。

    企业的渠道结构的设计，就是围绕着“三度”做文章，具体而言就是如何覆盖渠道、如何激励和管控渠道。

    企业要想建立合理的渠道结构，则要理顺厂商关系。如果企业在渠道建设中采用低成本战略，厂商关系中经销商的话语权就大一些，厂家的渠道掌控力也较弱：如果企业追求渠道掌控力，渠道层级就会少，运作成本也会高。

    渠道结构的设计，就是围绕着渠道的“三度”做文章，即：如何确定合理的渠道层级，如何增加渠道覆盖的类型和密度。

    不同的厂商关系决定了渠道成员之间利益分配问题。实际上，在成本与效率之间的权衡并非易事。具体涉及渠道价值链环节的构成、渠道成员的角色定位、在价值链各环节中的职责分配、投入的成本结构、获得的收益以及渠道成员需要遵循的规则等，这里面的因素非常多，只有通过对渠道运作价值链各要素的系统分析，企业也才可能真正构建起渠道核心竞争力，也才能够实现渠道模式的创新。

   【案例1】无论是驱动结构设计抑或渠道成员之间的关系，都离不开营销创新。娃哈哈的“二级联销体”就通过模式创新，在成本与收益之间实现了较好的平衡。从渠道结构上看，娃哈哈渠道结构并不算扁平化，其渠道成员包括一级特约经销商、二级特约经销商、批发商和零售商四级，分别覆盖地级市/省会城市、县级市/县、乡镇和村等级别市场。和采用深度分销的企业直接将经销商设置到县，不同的是：娃哈哈的渠道宽度很广，几乎覆盖了全渠道，包括现代渠道（大卖场/超市/便利店）、传统渠道（批发市场/杂货店/流动摊点）及特殊渠道（交通口岸/娱乐场所/旅游景点/餐饮场所/学校/工矿企业等）。其渠道的密度则更加惊人，渠道成员数量极其庞大，如果以终端铺货率衡量，娃哈哈是绝对的王者，在中国的任何一个偏远地区（比如新疆）或高原地区（甚至在海拔4000米的高山），你都可以见到娃哈哈产品的身影。

    娃哈哈之所以能实现渠道长度、宽度和密度近乎完美的结合，关键在于重新规划与渠道成员之间的合作关系。传统的厂商合作更倾向于完全由经销商掌控渠道，而经销商对渠道的运作基本上都是采取政策导向的自然辐射，对渠道的管控非常粗放。娃哈哈则通过划定区域、降低重心、维护价差、强化规范来重新界定与渠道成员之间的合作关系，同时也借助人员力量来协助渠道成员拓展业务，这种方式一方面充分发挥了渠道成员的资源和能力，另一方面则通过大力度的产品扩张、品牌传播和人员助销来强化对渠道的掌控。

    与深度分销模式下厂家的亲力亲为不同的是，“二级联销体”并没有取代渠道成员的力量，而是充分发挥后者的作用。因此娃哈哈在实现对渠道精耕的同时，其渠道运作成本没有失控。三株集团曾经依靠渠道精耕将销售收入提升到80亿元，但其代价则是配备了15万名销售人员，由此产生巨大的成本最终导致了企业的衰败。

    品牌专卖店也是中国企业近年喜欢采用的渠道模式之一，该模式又可以分野为自营和代理经营两种类型，前者由企业自建专卖店，独立开展选址、开店、经营、管理、推广等运营活动，同时承担产生的所有费用；后者企业自身不负责开店，而是将其交给区域的代理商来承担，作为交换，企业则给予代理商较大的利润空间和优惠政策。

    完全自营的方式对于资金和管理的要求很高，好处是企业对渠道掌控力很强，而代理商经营则可以帮助企业分担相当一部分的资金和管理压力，企业只负责产品，品牌，但是在这种情况下，企业却难以有效掌控渠道，常与代理商发生利益之争，从而影响市场的进一步发展。

    【案例2】海澜之家没有拘泥于自营和代理两种模式，而是创立了一种全新的方式，即：托管式连锁加盟，这不同于常规的区域代理商经营，而是由单个的加盟商投资加盟，加盟商只管按照要求投入资金（包括保证金和租金），而对于店铺的经营则无需费心，无论是进货、销售还是推广，都完全由海澜之家的专业团队来负责，作为回报，加盟商按照投入资金的多少获得收益，无须承担库存的压力。海澜之家依靠这种模式吸引了大量的加盟商参与。一方面，通过托管，公司强化了对于专卖店的掌控力，另一方面，公司又获取了加盟商投入的大量资金（相当于变相融资），从而实现快速开店，并进一步提升在渠道中的影响力。

    企业应该站在区域运营的高度来整合不同渠道，不能再像以往那样只是单纯依赖经销商去拓展市场，而应当形成多元化、联动的渠道体系，在整个战略体系中清晰界定不同渠道成员的类型和角色。

    上述两个案例表明：渠道核心竞争力的构建并不是简单依靠招商和销售政策就能实现的，而是要通过对渠道运作价值链的整体规划，从而实现渠道模式的创新，如此方能从粗放化和同质化的市场中脱颖而出，最终获得渠道竞争优势。

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