内容摘要：为了开拓国际市场,越来越多的中国企业走上跨国并购的道路。跨文化整合对企业并购的成败及发展有着重要的影响，也是我国企业要面对和解决的难题。 本文分析了跨文化整合所面临的文化差异和冲突,提出如何进行有效的跨文化整合。
　　
　　 随着中国国内市场经济体制的不断完善和中国经济与世界经济接轨程度的加大，中国企业跨国并购行为越来越多，跨国并购后的企业面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突。

　　“跨文化整合”是指在两个文化背景完全不同的企业之间进行文化整合。除了企业的个性特色，往往要触动不同文化在地区层面、国别层面和民族层面上的东西，这些往往是企业核心价值观的根基，因此跨文化整合所面对价值观的巨大差异是不可避免的。跨文化整合不是将原有两个企业的文化简单的叠加和拼凑，而是将其优秀部分的融合和升华，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对两种不同文化进行整合创新的过程。

　　企业跨国并购中跨文化整合的必要性

　　企业文化是企业与文化融合的结晶，它通常被看作是一个企业的灵魂，每个企业在其发展的历程中都会形成自己独特的文化，企业并购过程中产生的大量冲突就是来自企业文化的差异性，它对并购的成功与否具有重要的影响。哈贝（Habeck,2000年）等认为，在兼并和收购中，不论是并购交易完成前还是完成后，“文化差异”都是最常被提到的失败原因。

　　传统对并购中文化整合的分析往往侧重对企业文化层面文化差异的研究。企业跨国并购中跨文化整合上面临更大的挑战，并购双方面临的不只是企业层面的文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。面对跨国并购中出现的民族文化、企业文化以及个体文化的多重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度成为跨文化整合的主要因素，也是并购是否能成功的关键因素之一。

　　中国企业的跨国并购面临着来自企业文化差异的挑战。在联想刚刚宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。联想能否在最短的时间里建立一种文化融合的模式在很大程度上决定着并购的成功。

　　跨国并购中文化整合存在的问题

　　在经营思想方面，西方管理人员多具有互利、效率、市场、应变的思想，他们崇尚竞争，讲求效率，注重成本研究。而我国的企业由于受“求稳怕变”的传统文化和政府行为的影响，往往缺乏风险意识和冒险精神，大多小心翼翼，只怕失败，比较重视短期行为，长期计划的效率较低，尤其在互利方面，往往较少考虑对方的获利性。从决策方式来看，中方管理者习惯于决策的集中化，而西方管理者习惯于责权明确的分散决策，实行独立决断，即由个人做出决策，并且个人对决策承担最终责任。

　　在我国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。中国企业跨国并购的目标多是欧美的成熟企业，这些企业对自己的民族文化和企业文化有着很高的认同度和自豪感。相比之下，由于社会经济环境、历史沿革以及企业文化建设滞后等多种原因，中国企业文化发展不成熟，企业文化相对处于弱势，因此，海外被并购企业对中国企业文化的认同度和包容度较低。

　　我国企业在进行跨国并购整合时往往集中注意力在兼并收购的谈判上。不少企业完全忽视了沟通的作用，在进入被收购企业前后缺少一套综合和全面的沟通计划，不能使企业内部充分达成共识。还有不少企业在进行组织安排时，由于只注重了对重要岗位的任命，忽视了对一线人员和被收购方优秀人才的安排，从而导致了优秀人员的流失，重要技术和客户的流失。这些均致使跨文化整合绩效受到影响，无法达到跨文化整合计划预期的效果。

　　企业跨国并购中跨文化整合的对策

　　企业跨文化整合过程都要经历接触—冲突—调整—适应四个基本过程，根据企业文化的特性，可把跨文化整合分为四个阶段，即初始阶段、撞击阶段、融合阶段和创新阶段。

　　初始阶段是企业跨文化整合的准备阶段，是并购过程中并购企业系统全面地了解整合对象原有的文化特质，具体分析被并购企业原有文化同并购企业的文化差异，从而进一步预见可能产生的文化冲突，并根据调差的结果初步确定出整合方案的时期。在这个阶段，可以采用促进式跨文化整合模式，并购方在保持原有文化的同时吸收被并购方文化中的优秀成分。我国企业在跨国并购的过程中，所选择的目标企业大多是欧美的成熟企业，可以在保持基本稳定的前提下，借鉴和吸收被并购企业文化的合理方面，使原文化的功能更齐全、体系更完善、内容更科学。
 
　　撞击阶段是跨文化整合开始进行的阶段，也就是文化整合思路和方案付诸实施的阶段。在这一阶段由于新文化的导入，常常伴随着较大的变革和震动，容易引起文化冲突。在此阶段可以选择保留式跨文化整合模式比较适宜。保留式跨文化整合是指并购完成后，并购双方各自原有文化基本不变动，仍然在文化上保持独立。
 
　　融合阶段，即两种文化逐渐融合、逐渐认同的阶段。在该阶段，员工的意识已经统一，新的经营理念、价值观念已经确立，新的制度和管理层的调整已经完成，接下来就是如何维护这种新制度并使之能够顺利地贯彻落实，在并购后企业中发挥作用了。但在这一阶段，如果融合不成功，也有可能产生更为激烈的文化冲突。
 
　　创新阶段，即通过跨文化整合的融合阶段，员工加强了对不同文化的适应性，在并购双方文化逐渐趋于融合的基础上，并购企业创新或整合成新的文化。并购后的企业，无论原来企业文化的优劣如何，都不是相互之间简单地适应和叠加，而必须是在此基础上产生新的企业文化，形成新企业向前发展的强大动力。

　　文化整合本身就是一个过程，任何一个模式都不可能一蹴而就。中国企业跨国并购后的文化整合不宜一步到位，应该采取渐进模式，先保持格局的稳定，再提高运营和竞争力。在保留原有文化的基础上，吸取被并购企业文化中的优秀成分，进而使自身企业文化更加完善。
　　
　　参考文献：
 
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