法则1
    多元化并购要谨慎，加强核心主业竞争力的并购可优先

    改革开放30年，中国经济高速发展，多元化成为众多企业偏爱的战略选择。而随着中国经济逐渐成熟，特别是在2008年全球金融危机到来之际，越来越多的企业宣布“过冬”，开始战略转型，多元化浪潮似乎也无可避免地来到了它的拐点。脱离中长期战略的多元化经营，最终导致企业结构和财务方面的恶化。

    其一，盲目扩张增加了企业的管理难度，降低了企业抵抗各种系统性经济危机的能力。

    其二，多元化企业内部各单元互相争夺企业资源，摊薄各个业务投入，进而可能削弱企业在相关行业的竞争力。

    根据一项对日本、韩国，和东南亚企业的研究，多元化经营的企业在1997年席卷亚洲的金融风暴中更容易倒闭。

    当前，主营业务不强的多元化企业需要的不是积极并购，而是对多元化业务进行积极重组，果断退出非优势领域产业，把公司资源集中在核心主营业务上，从而实现资源利用的价值最大化。

    海尔在怎么做？

    海尔自2007年开始改变事业部制的组织架构，将旗下产品线重新划分为六个子集团：白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、MP3等）、全球运营中心、创新市场中心（主管国内市场）、金融运营中心。在事业部改造中，海尔砍掉了包括微波炉等小家电在内的一些赢利不佳的产品线，逐步退出与主营业务不相关的制药行业。

    联想在怎么做？

    联想最近决定出售手机业务、办公设备、金融IT服务业务等，集中发力电脑业务。联想表示，手机业务与个人计算机业务截然不同，难以取得协同效益。出售手机业务将为集团拓展全球计划提供额外资源，并可以使管理层注意力及企业资源部署于主流业务上。此外，手机业务需要大量资本投资，拖累其他业务发展，这是联想做出出售决定的另一因素。

    爱立信在怎么做？

    2008年初，曾经位列全球手机生产商前三位的爱立信(Ericsson)宣布退出手机制造，集中发力无线电话网络设备和3G通信技术。爱立信手机制造将外包给新加坡伟创力公司。爱立信在手机制造领域劣势明显，该业务自2000年以来持续亏损，拖累了集团整体表现。退出手机制造后，爱立信可以释放企业资源，将更多的精力潜心于自己的强项。爱立信的放弃，成为战略重点的转移。

    法则2
    不能带来协同效应的并购要谨慎，带来协同效应的并购可优先

    如果并购重组不能产生外延价值，那么，最直接的后果，要么是丧失未来整合的推动力，要么是并购后的企业将沦落为各个利益主体瓜分有限权利的名利场。并购重组产生的外延价值，体现在并购方和被并购方的利益上，就是通过品牌、技术、市场、采购、服务等多个方面的协同，优化配置资源，并购双方都可以从中获益。下面用例子分别解释。假设某企业是中国的一家企业，某子企业是国外某企业集团的子企业。

    品牌协同：指某企业收购某子企业以后，也同时拥有了对某子企业品牌的管理权和使用权。一方面，可以用某子企业的品牌来提升某企业品牌的国际知名度和品牌的层次；另一方面，可以用某企业的品牌扩大某子企业品牌在中国的市场认可度。

    技术协同：指某企业并购某子企业后，可以从某子企业获得世界领先的技术，某子企业作为研发中心和培训中心，帮助提升某企业的研发能力。某企业在消化吸收某子企业的技术，推进技术转移后，逐步做到与某子企业联合开发。利用某子企业的技术资源和某企业的学习研发能力，达到技术协同。

    市场协同：指利用某子企业在全球的营销网络推进某企业产品的国际化；通过某子企业十几个国家或地区设立的代表处，增加某企业产品的出口业务；同时，子企业可以利用某企业在中国的市场影响力以及客户资源，加大某子企业产品在中国的市场占有率。双方市场互补，资源共享。

    采购协同：指某企业可以充分利用某子企业已经建立起的在全球范围内的庞大供应商网络，进行零部件的海外采购，同时，通过某企业和某子企业联合大宗采购，可以提高谈判能力，降低采购成本，提高经济效益。而某子企业需要在中国采购的配件产品，也可以利用某企业的采购网络和采购体系。

    服务协同：指未来某子企业在中国国内销售的产品，可以利用某企业的售后服务人员进行维修和服务，同时，某企业在未来实现产品国际化以后，可以利用某子企业的售后服务人员对某企业出口到海外的重型产品进行售后服务。

    法则3
    海外并购要谨慎，国内并购可优先

    据清科研究中心统计，2007年全球总共发生了84起跨国并购事件，其中，中国公司并购海外公司的事件有37起，相比2006年17起的数目，增幅117.6%。令人目不暇接的跨国并购案例背后，似乎宣告了“中国概念”的资本神话时代终于到来。

    摩根大通曾预测2008年，中国并购市场将以中国企业境外收购为主导，但经济危机的到来，大多数企业暂时进入了“潜伏期”。最近一段时间，关于呼吁中国企业积极进行海外并购的声音渐高，不禁让我们想起了日本到美国抢购资产的那个年代。笔者认为，当我们的心智还不成熟的时候，千万不要走进跨国并购的赌场，尽管你有成功走出来的可能！

    企业经营和资本经营是完全不同的，现在很多中国企业把做企业和做投资混为一谈，或者认为做企业就是做投资，这是不对的。投资有很强的时效性，要在一段固定时间里追求最大化的回报。做企业追求的则不是短期效应，企业经营需要有更长远的思考，能够抵制短期利益的诱惑。海外并购“抄底”的行为或者思考，听起来更像是对金融投资者讲的，而不是对于一个企业经营者。

    法则4
    享受中国红利行业并购要谨慎，中国特色行业并购可优先

    随着“三大红利”（低劳动力成本，低价格能源和原材料以及较低的环保标准）的逐渐消失，中国企业的成本在急剧上升，利润受到挤压，运营难度加大。而宏观环境的恶化，尤其是全球金融危机和包括中国在内的世界经济减速，使得本来就主要依靠低价格制胜的大量中国企业，靠提高产品价格来保证利润变得非常困难。

    首先，石油价格上升和人民币升值，意味着中国靠廉价劳动力形成的低成本竞争优势的时代结束了。

    其二，主要物品特别是原材料价格持续升高，企业经营成本不断提升。直到最近，在强劲需求和投资扩大的影响下，原材料价格和生产者价格指数都在不断攀升，国内成品油价格也出现了大幅度上涨。这意味着生产商的利润空间在进一步缩小。还有，土地和房地产价格的不断飙升，不仅仅使一级城市的企业经营不堪其累，二级城市的房地产价格上升也很激烈，二级城市的企业经营压力也很大。

    作为中国红利的第三个方面，中国对于环保的关注度越来越高，政府买单和企业买单的支出都在增加，表现在企业经营上就是成本的增量。联合国开发计划署注意到，由空气和水污染导致的健康问题每年要花费掉中国GDP的9%。企业将被要求承担环境保护的大部分花费。近年来，中国政府关闭了相当一批污染企业。那些违反环保法规的企业失去了产品出口的机会，其中一些企业在银行借贷方面也受到了限制。

    如果有些中国企业过去取得的卓越绩效在很大程度上来源于低成本的劳动力，资源和资本，那么，在上述“红利”逐步消失的时候，这些企业将很难继续保持卓越绩效。对这类企业的并购应当谨慎。

    法则5
    出口导向型行业并购要谨慎，内需拉动型行业并购可优先

    受金融危机影响，中国的进出口加工贸易受到了严重打击。制造业在外商直接投资中的占比也有所下降，由2004年最高峰时的70%下降到当前的50%左右。制造业外商直接投资的缩水表明跨国公司的扩张步伐正在放缓，这在一定程度上是由于过去两年中国的产业政策调整，特别是限制加工贸易的政策所导致的。

    在中国，加工贸易的最快增长时期已经结束。2008年1～11月，加工进出口分别同比增长6.2%和11.9%，增速大大低于2007年同期的14.7%和21.2%。值得注意的是，2008年11月，加工进口增速同比大幅下降24.9%，出口增速也同比下滑10.8%。加工贸易的大幅放缓将最终导致相关行业的固定资产投资增长放缓。

    当然，对于4万亿投资拉动内需的效果我们也不能盲目乐观，历史经验表明，财政刺激政策并不能持续抵御周期性波动，考虑到政府效率的提升因素，本轮投资拉动真正产生效果的时间应该是2011年左右。

    法则6
    融资约束型行业并购要谨慎，非融资约束型企业并购可优先

    融资约束是指当公司内外融资成本存在差异时，公司投资所受到的约束。不同的行业对于融资的依赖程度存在较大的不同。一般来说，劳动力密集型行业和资金密集型行业，对于经济危机的敏感度更大一些，一旦经济持续低迷，可能会最早出现资金链问题，因此，这些行业的并购一定要谨慎。而技术密集型行业则属于轻资产领域，进退灵活，不易受到危机的较大影响，这类企业并购可优先。

    法则7
    对负现金流企业并购要谨慎，对良好经营活动现金流企业并购可优先

    法则六中谈到的融资约束行业是从并购者本身来看的，表明的是并购者本身的融资能力，或者说是能够筹措的用于并购重组的资金资源。

    现在谈到的是如何选择被并购者的问题。只有那些本身经营活动现金流状况良好的企业才能成为并购重组的对象；对于负现金流的企业，如果没有切实有效的改组手段相配合的话，会成为并购者沉重的包袱，在当前经济形势严峻的大环境下，一定要谨慎！

    法则8
    民营企业并购要谨慎，资源型国有企业并购可优先

    近年来，大型民营企业为提高竞争力和市场占有率，开始注重战略并购。除国内并购外，还积极寻求海外并购、国际品牌收购等。但是，民营企业普遍存在“三多一少”问题：即多元化企业多、小规模企业多、缺乏核心竞争力企业多、战略性并购少。这诸多问题表明，民营企业的并购重组行为须谨慎。

    多元化企业多：在市场趋于成熟之际，大多数民营企业总是依赖以多元化方式发展而忽视培养核心竞争力，以至于带来灭顶之灾。2000年度中国民营企业100强中，从事多元化经营的企业高达70%。

    小规模企业多：相当多的民营企业规模偏小，10人左右或50人以下的小企业占民营企业的相当比重。

    缺乏核心竞争力的企业多：一批民营企业因忽视市场环境的变化、缺乏核心竞争力而纷纷失利。如春都集团、昔日的巨人集团、太阳神、德隆，都成为盲目多元化的印证。

    战略性并购少：中国民营企业进行并购重组的动因主要是财务动因和要素动因，战略因素相对较少。在2000年中国民营企业诸多并购动因中，财务动因和要素动因所占比重超过2/3。财务动因，指希望通过并购来改善企业经营状况、提高业绩水平。要素动因，指希望通过并购获取生产要素，如获取低价资产、买壳上市融资。

    近年来，大型民营企业在本土并购中一路高歌猛进，不断集中市场份额的同时，也更强调融合和战略结盟。不少大型民企以加强生产集中度和提升市场份额为收购目的。如，江苏沙钢集团自2006年起，先后并购了淮钢和江苏永钢，钢铁年产能达到2500万吨，跻身钢铁行业领先之列。

    大型民营企业在收购国际品牌方面也更加积极和成熟，目标不单是提升竞争力，还旨在“走出国门”：早在2000年，中国大型民营企业就已经进行了跨国并购的有益尝试。2000年至2003年期间，万向公司先后收购了美国舍勒公司、美国上市公司UA121%的股权、美国“百年老店”洛克福特公司33.5%的股权。

    近年来，民营企业跨国并购仍在继续，更有优秀的中国民营企业瞄准了包括品牌、核心技术、国际市场渠道在内的产业链高端。2004年12月，联想集团正式收购IBM全球PC业务，其品牌亦已成功地实现了国际化；2007年10月，中国民生银行董事会通过策略性投资美国联合银行控股公司的决议，成为首次在美国本土收购银行类金融机构的中资银行。

    但总体上来说，民营企业并购因素更多的是出于财务和要素的因素，而真正出于战略性目标考虑，为了产业链整合而并购的优秀民营企业，毕竟只是少数。

    法则9
    着眼于资产和生产能力的收购要谨慎，着眼于市场与研发资源的收购可优先

    道理很简单，资产在经济上升期是资本，在经济下滑期却是负担，当前全球经济尚处于不景气时期，着眼于资产的并购重组须谨慎。而生产能力需要市场配合，否则是没有丝毫价值的，如果是替换落后的产能，倒是可以考虑一下收购，但是要确保不能造成产能上的重复建设和重复收购。而市场与研发资源，则是企业并购优先要考虑的重点对象。

    法则10
    弱势收购要谨慎，强势收购或强强合并可优先

    强势收购是以大并小，对于并购主体来说影响是局部的，不会有太大的负面影响。而弱势并购则是小吞大，一旦整合不好的话，结果是致命的，在市场环境不配合的情况下，业务整合的难度也会加大，因此，不建议在当前经济环境下进行弱势并购。