几分钟前，记者向他提及，达能在中国的形象更像一位资本运作高手而非产业投资者。最近的案例是，9月初达能退出仅仅两年的汇源果汁，进出之间，又有高出投入一倍的巨资入袋。

　　 “我们通过投资和实体运作，在中国拥有了益力、正广和、依云等很多品牌。”雅克·文森特认为，这一点正与资本运作相区别。

　　 事实上，正是两种相反的说法才能构成达能今日完整的面目：一面收购当地领先品牌尽可能抢占最大的市场份额，一面将一些夕阳产业或品牌予以出售。不过，无论是收购还是出售，均是服从于达能不断调整中的战略目标和业务架构。

　　 这或许能表明，达能的内心仍然是想做一名产业投资者？不过，在出售业务中达能所展现出来的敏锐金钱嗅觉和运作能力，已超越一般资本玩家。

　　 加减法原则

　　 “‘达能’和我们所管理的品牌是有区别的，它有很多品牌的运作。”雅克·文森特解释勾勒出“达能”的根本特点。

　　 达能是靠并购起家的。作为最初的玻璃瓶生产企业，达能从1970年开始，通过并购向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及乳品制造商，同时，将玻璃瓶业务剥离。

　　 达能全球的收购战略也在其品牌战略中打下了烙印——对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。如欧洲最大的饼干品牌卢（LU）和世界上最大的瓶装水品牌依云，都是后来收购的品牌。连“达能”这个名字都是被并购企业带过来的。

　　 并购与剥离随后成为达能不间断的动作。这样的举动实质伴随着三次大的战略调整而进行。并且，这种模式被完整拷贝到中国。

　　 上世纪80年代末进入中国的达能为了扩大食品这一新兴领域而广泛撒网，先后收购了娃哈哈、豪门啤酒、东西湖啤酒、益力等品牌，业务则主要集中在上述的啤酒、瓶装水等领域。

　　 到1997年，达能开始确定三大主营业务，分别为鲜奶、非碳酸饮料和饼干。于是，达能开始在其他领域撤退。2001年，首先让出了从事调味品业务的淘大控股权；2002年，把东西湖啤酒转让华润，随后退出了豪门啤酒。反之，达能开始在主营业务方面更大规模地突进：2000年，收购了乐百氏，2001年，进入光明，2004年，一举拿下正广和50%股权……

　　 去年达能再次实施战略转型，强调专注于与健康密切相关的食品业务，聚焦四大业务：鲜乳制品、水、婴儿食品和临床营养食品。为此，达能在去年高价收购了荷兰营养品巨头皇家纽米克公司，该公司在中国的主要品牌便是婴幼儿奶粉多美滋。饼干则被排除在其业务领域范围之外并遭受了清洗。另一食品巨头卡夫接手了这一业务，也包括达能在中国的饼干公司。

　　 这次，达能退出汇源。让其愿意脱手的一个原因便是，果汁饮料目前并不在其新拟定的业务板块之中。

　　 “清洗”有术

　　 英国《经济学家》杂志总结达能扩张战略的要点之中，“果断”是其一。果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业。

　　 这也是达能品牌“清洗”中的一个突出特点，背后隐含的意思是为了配合战略调整，达能退出的企业可能仍是一个行业内拔尖或者并不算差的企业。这样的事实使达能在退出之时也能占尽先机，赚得盆满钵满，这正是外界对达能“资本高手”的另一重认识。

　　 以出售啤酒业务为例。武汉东西湖啤酒厂拥有每年40万吨的产能，产销量连续13年居湖北同行业之榜首。1997年东西湖啤酒厂与达能公司合资，1999年利税1.83亿元，比历史最好年份增长20.8%，2000年和2001年利税分别为1.9亿元、1.7亿元。

　　 尽管企业底子好，达能也要找一个开得出好价钱的好买家。达能选择了华润。彼时，华润还是啤酒界的“黑马”，手中有钱，且正急于四处出击奠定江湖地位。东西湖正好可以使其在华中市场立足。

　　 值得称道的是达能与华润所作的约定：华润以现金购买东西湖，再用旗下的瓶装水品牌怡宝与达能的豪门啤酒相置换，借此一箭双雕：一方面彻底清洗啤酒业，另一方面也顺利加大饮用水的份额。

　　 尽管此后因为豪门啤酒业务下滑，华润放弃了这一置换要求，但通过出售东西湖啤酒给华润，达能已经收获颇丰。

　　 创立于1908年的民族品牌淘大又是一例。其主要生产基地在上海,年产量达1万吨，于1991年被达能收购为全资子公司。

　　 在达能第二轮产业调整中，淘大被打入冷宫，但对于竞争对手而言，却是一块香馍馍。这一次接盘的是日本味之素，一旦收购成功，后者在中国的市场占有率则一举上升了25%并跻身全球酱油三甲。正是看准了对方的软肋，2001年，达能以18.45亿港币将淘大60%的股权转让给迫切想要占领中国市场的味之素。达能在这桩交易中所获投资收益估计在10亿港币以上。

　　 最近的调整中“牺牲”的对象是饼干。达能旗下的饼干包括LU、王子、闲趣、甜趣等，位列全球第二。在中国这样的新兴市场中，达能独资的饼干业务甚至超过了排名第一的卡夫。但达能的考虑是饼干类业务销售额从2004年的25.6亿欧元下滑至2006年的21.9亿欧元，同时，未来饼干将被越来越多追求健康的新生代所抛弃。

　　 最终，卡夫以72亿美元的高价接手。当时的卡夫正面临激进投资者的压力：要求卡夫通过提高欧洲市场占有率来巩固其在饼干领域市场第一的地位，此外，中国市场也成为卡夫考虑收购的另一个主要因素。达能再一次“瘦身”成功。

　　 对达能而言，“清洗”的另一个重要作用在于为进入新兴业务，扩大市场份额储备资金。在决定出售汇源之后，达能方面对媒体的一个公开表示是，达能将用这笔资金发展主营业务，包括中国市场在内。

　　 独资化趋势

　　 尽管雅克·文森特一再向记者强调达能在中国对与众多品牌的运作，但不可否认的是，达能在中国本土的实业经营方式正遭遇到一系列问题。这也使得更多的人被其一系列清洗术中所展现的高超手法所吸引。

　　 对于此前的并购，达能有自己的模式和聪明之处：选择与行业龙头企业合资，这样可以降低谈判的成本，也易于被对方接纳；对于达能控股的企业，达能较少派员参与管理，充分放权。

　　 但在乐百氏那里，达能首次翻了一个跟头。这个曾经与娃哈哈并驾齐驱的饮用水企业，被收购之后便一蹶不振，何伯权为首的管理团队相继离开，达能派驻的管理层则一变再变，员工抱怨其对企业不熟悉、不负责。2006年，乐百氏传出1亿多元的亏损消息。

　　 达能亚洲区总裁范易谋曾坦言乐百氏存在问题，其面临的最主要的困难是这个公司本身的文化与达能文化不兼容。

　　 此外，在乐百氏与益力两个地区相近的同类产品的整合上，达能也没有取得预想的效果。按照达能的规划，益力向高端靠拢，乐百氏向中档贴近，两者从品牌定位到种类再到价格，都将有泾渭分明的转变。但这造成了益力的定位的“高不成低不就”：在一线市场，经销商往往为了追求量，有时与低成本的纯净水拼抢同一个市场。

　　 坊间的说法是，包括正广和在内的这三家饮用水企业员工对整合都有抵触心理，企业文化的不相融是重要原因。虽然益力近年仍然保持了惯性的增长，但增长明显缓慢于竞争对手。

　　 对于合作企业，达能“置身事外”的态度也屡屡遭到指责，最重要的便是对于合作伙伴的技术支持力度。娃哈哈便是这一方的代表，它多次公开抱怨，达能在合作的十几年中，几乎没有给予其多少技术支持。

　　 “达能确实要检讨它的本土化运作，它过去那么多年，都是采取合作策略，让企业自己经营。所以现在错了，还是得建设自己的队伍。”一位接近达能的人士如是感叹。

　　 他认为，在娃哈哈事件之后，达能很难再去走合资这一条道路，独资化趋势则是必然。事实上，达能在中国的独资运作模式也有案可循并取得了成功，最突出的便是饼干业务。

　　 于是，达能开始在中国企业中尝试另一种类型的“撒手”，从光明到汇源，从上述的角度理解，它或许更多是一种无奈。这类企业有共同的特征：达能仅仅是参股地位，从未参与经营管理。这样的“清洗”带来达能的独资战略的清晰。

　　 因此，对于“清洗”之后达能乳制品领域的空白，雅克·文森特仍笑容满面：“我相信，有朝一日我们会根据需求来加强这块业务的。”