人类进化的原因之一是他们与动物不同。首先，他们会生产(把一样东西改变成另一样更需要的东西)；其次，他们会交换(把一样东西转换成另一样更有价值的东西)。在计划经济时代，生产比流通重要；而在商品经济时代，流通比生产更重要。如果企业采用由外向内的经营哲学，它就应该先研究市场流通，再研究生产什么。

其实早在2000年前，我们的祖先就开始了流通活动，《易经》曾图文并茂地描述日中为市，致天下之民，聚天下之货，交易而退，各得其所。但当时的流通是易货贸易，地摊交易，买卖双方可以讨价还价。1852年在法国巴黎开业的好市场是全世界最早的百货商店，它宣佈全部商品明码标价，不再讨价还价。现代商业的历史就是从这家百货商店开始的。

    一.大型零售的车轮理论

    史旦利.沃内特提出了零售商店类型推陈出新可用零售车轮(wheel-of-retailing)假设来解释。传统类型的商店特征是为顾客提供多项服务，按成本给所售商品定价。这些高成本就为价格较低、服务较少的新型商店的出现提供了契机。新商店类型的出现满足顾客对服务水平和具体服务项目的各种不同的偏好。一种零售商店类型在某个历史时期出现，经过一个迅速发展的时期，日臻成熟。传统的零售商店经过了很多年时间才发展到成熟阶段，但是新式的零售商店发展成熟所需要的时间就短得多。百货商店从发展到成熟期花费了80年时间，而大卖场式的零售仅用10年时间就成熟了。现代零售商场虽然多种多样，但一种也不能少。现在，有影响的零售商场可以说已进入了第五代。

    第一代是百货商店，它开在城市的闹市区繁华地带，经营品种繁多的商品，全部明码标价。百货商店的发展曾达到高峰，成为都市中心主要的零售和游览场所。但现在百货商店的销售量和获利能力大大降低，有些人认为它已达到零售车轮周期的衰退阶段。其原因是，竞争的激化造成费用增加，售价上升，无力与平价商店竞争；市中心区交通堵塞，停车困难，加以市郊购物中心的兴起，顾客的兴趣转移，给百货商店的经营造成了不少困难。但是，上海最繁荣的两个商业中心――南京东路和徐家汇的人气得益于百货商店。百货商店是现代城市繁荣的象征。

    第二代是超级市场，它是一种廉价、自选式的商场，主要是经营食品、杂货以及日用商品。自选式的商店首创于美国，1930年8月美国零售商库仑在纽约开设了第一家超级市场，实行薄利多销，取得成功。此后在美国各地许多家超级市场纷纷开业。二战后超级市场发展迅速，规模愈来愈大。据中国连锁经营协会统计资料，121个最大连锁企业的年增长率达到70%,大大超过整个零售业的增长速度。中国比较大的超市有联华超市和华联超市等，它们正在向全国延伸。联华超市的董事长王宗南说，用5年时间，把网点从现在的1000家发展到6 000家。但是，由于竞争激烈，费用增加，价格水平已经不是最低的。新型商店的兴起，使传统超级市场受到日益增大的威胁。

    第三代是仓储大卖场，它是一种无装饰，价格低廉，而服务有限的销货形式，它追求薄利多销。整个经营过程都是瞄准购买价格适中、有品牌名称的顾客。世界上最著名的仓库商店是沃尔玛、家乐福和麦德龙等。上海锦江麦德龙购物中心有限公司用工业大货架销售和库存，集中采购，低价出售。麦德龙向进货厂家要货的原则是：商品价格必须低于出厂价，但麦德龙是买断商品。天天低价，这是仓储大卖场的最大特点。

    第四代是销品旺。销品旺是集购物、休闲、餐饮、文化娱乐于一体的大型综合商业中心。在美国明尼阿波利斯附近的美利坚购物中心，有诺斯特罗、梅西、布罗门达尔和西尔斯4大百货商店，800家专业商店，奥斯曼超级体育用品专营商店有篮球场、拳击馆、棒球练习场、射击场和滑雪场，占地7英亩的娱乐园，名为克那特野营探险，巨型水族馆，海豚表演馆。

    上海徐家汇港汇广场，商场面积13.5万平方米，电梯95部，地下停车场有1100个车位。业态比例大约为：百货公司20%，品牌专卖店25%，超市12%，休闲餐饮20%，文化娱乐20%，配套服务3%，现在成为上海的商业亮点。

    第五代商场的趋势是单一商品大卖场。查尔斯·拉扎勒斯拥有一家店称为儿童超级市场，那里销售两种东西：儿童的家具和玩具。但是他想发展。传统的方法是什么呢？像大卖场一样，增加更多的品种来卖。他可以为他的商店增加婴儿食品、尿布和儿童衣服。但他没有。

    拉扎勒斯实际上是放弃了家具而集中于玩具。当收缩商品而不是扩展你的商品时，好的事情就会发生。首先，他用更多的玩具添满了店里一半的空地方，给购买者提供了更大的选择。最后，拉扎勒斯将他的商店改名为玩具反斗城（ToysRUs），取代了它儿童超级市场的名字。今天，玩具反斗城的销售为在美国售出的所有玩具的20%。人们把它称为单一类目杀手的典范(因为它杀死了大多数美国的玩具柜台)。中国的国美就是想成为单一家用电器大卖场，1999年其销售额为18亿，2000年为35亿，2001年为62亿，2002年增长至120亿元，充分体现了这种商业业态在中国成功的丰采。

    当收缩公司的商品种类而不是扩展时，就会出现好的局面。大多数的单一商品卖场都沿用了同样的五个步骤：

    1.收缩重点（narrow focus）：它从收缩成一种商品种类开始，而不是扩展它们。

    2.集中存货(stock depth)：一家玩具反斗城经营着10 000种玩具，对应在一个大型的百货店里也只有1 000种玩具。

    3.便宜采购(buy cheap)：玩具反斗城通过买断玩具而不是代销玩具来赚钱。

    4.便宜销售(sell cheap)：当进价便宜时，就可以用便宜的售价出售，而且仍然保持了良好的利润。

    5.垄断类目(dominate category)：当垄断了一个类目，它就会变的特别强大和得到最大收益。这是商场向生产企业学习的结果。例如，微软拥有世界市场上电脑操作系统90%的份额，英特尔拥有世界微处理器市场80%的份额，可口可乐拥有世界可乐市场70%的份额。在中国，东方商厦独家代理某些国外品牌、国美买断电器制造公司的某些生产线，就是想垄断某些商品类目。

    二.现代商业的流程

    商业渠道中有些是正向流程(实体、所有权和促销)；另一些是反向流程(订货和付款)；还有一些是双向流程(信息、谈判和风险承担)。流动使产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道。这一通道可直接可间接，可长可短，可宽可窄，视具体企业、具体商品而不同。流动的活动主要包括：实物流、所有权流、促销流、谈判流、资金流、风险流、订货流、付款流及市场信息流。

    1.实物流：实体产品从原材料到最终顾客的流程。营销大师科特勒认为：无论是供应链还是需求链的说法都有局限性，因为两者对于生产-购买-消费都采取的是水平或垂直式的线形观察角度。随着互联网的诞生，一个公司与其他公司拥有着日渐复杂的联系。例如，沃尔玛不仅管理众多的供应链，同时随着需求的不断扩大，它还发起或参与了一些B2B网站的交易。越来越多的公司开始建立并且管理一个日益完善的价值网络。

    2.所有权流：商品的所有权从一个商业机构转向另一个机构的实际转移。从本质上看，所有权流是那些由于市场或财务风险而与渠道有利害关系的组织的很好的替代标志。以电视机为例，原材料和部件的所有权从供应商转向制造商。电视机制成后，其所有权从制造商转向经销商，然后转向顾客。如果经销商仅仅是以寄售方式占有电视机，那么它们就不包括在所有权流中。

    3.促销流：通过广告、人员推销、宣传报道、公共关系等活动，由一个渠道成员对另一个渠道成员施加影响的过程。促销流从制造商流向代理商称为贸易促销，直接流向最终消费者的话则称为最终使用者促销。所有的渠道成员都有对顾客促销的职责，既可以采用广告和销售促进等针对公众的促销方法，也可以采用人员推销针对个人的促销方法。

    4.谈判流：商品实体和所有权在各成员间每转移一次，就必须进行一次谈判，这些谈判也构成一个流程。有些外国大零售商的谈判标准是很苛刻的。例如，家乐福谈判目标包括不遗余力地争取，以期得到最低的净价水平；表达要求后，决不再让步；不允许缺货等。供货商最低限度的库存（店内7天，物流中心9天）；今天订货，明天送货。

    5.财务流，有时也称付款流：在商业渠道中交易关系的财务安排。因为必须为流经渠道的库存产品供给资金以及为由所有渠道成员执行的功能安排付款，所以付款流程对于所有权流程十分重要。顾客通过银行和其他金融机构将货款付给经销商，再由经销商转交给制造商，而制造商把货款支付给不同的供应商，还要向运输公司和独立仓库支付费用。

    6.信息流：信息流包括各营销中间机构相互传递信息的过程。通常，渠道中每一相邻的机构间会进行双向的信息交流，而互不相邻的机构间也会有各自的信息流程。信息流程与谈判及促销流程互有重叠，也是所有权流程和产品流程的先决条件。因为经常需要特殊的信息来决定是谁拥有产品，产品是怎样、在哪里和什么时间送经渠道，以及谁对占有库存和付款负责。信息流程也是一个流经渠道的双向流程。最终用户向零售商传递信息，零售商再将信息沿渠道向上传递给制造商。当然，也有很多不同类型的信息沿渠道向下经过不同的中间商而传递给最终用户。信息流程也包括广告、人员推销、销售促进和公共宣传中的信息等，它们从系统的一方向另一方转移。

    7.服务流：渠道中的服务不可能由一个公司组成。例如，戴尔计算机公司使用电话和互联网作为它的销售渠道，速递邮寄服务作为交货渠道，当地的维修人员作为服务渠道。随着时代的进步，许多公司将把互联网作为服务渠道。

    8.风险流：各种风险在商业渠道各成员之间转移与预防消亡的过程。这里的风险包括产品过时、报废和由于失火、洪水、季节性灾害、经济不景气、竞争加剧、需求萎缩、产品认同率下降及返修率过高等因素造成的风险。

    以上讨论的各种流程并不能自动地使它们自己在一个协调的机制中同时发生，从而将制造商和最终用户连接在一起。相反，如果不加以引导，这些流程可能十分不协调。信息流和促销流可能会在产品随产品流真正到达用户手中几天甚至几个星期之前就已宣告了产品的到来；谈判可能会陷入僵局，阻碍产品和所有权的转移；财务计划和付款可能难以实现，使渠道的运作发生停滞。因此，需要商业渠道中部分或全体成员的加倍努力来实现流程的协调。事实上，商业的管理可以被看成是对所有流程进行分析、计划和控制的过程。

    三.商业领域更要重视流通

    2003年，在凯马特刚刚创下美国历史上最大的零售业破产案之时，沃尔玛坐上了全球500强之头把交椅。两家连锁老字号，一个跃上龙门，一个坠入苦海，截然不同的命运为人们提供了一部精彩的商业启示录。创立于1899年的百年老店凯马特在全美国50个州拥有2100多家连锁店，员工25万多人，仅次于沃尔玛。是普通美国人购物时最爱去的折扣商店之一。究竟什么原因导致了凯马特从全美零售业的龙头之一落败到申请破产?

    在上世纪60年代，凯马特的传奇和折价店的成功震动全美零售市场，引得沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿向凯马特的掌门人克雷斯吉登门求教，结果他发现了流通的力量。沃尔玛将传统与现代经营模式成功地结合在一起，e化了传统的流通渠道，专门建立了世界第一流的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统。它还同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球4500多个店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络，公司所有的运输卡车，也都全部装备了卫星定位系统。

    整个90年代，为节省经费，凯马特连锁店在总数上一直没有增加，为集中优势，提供更好的服务，凯马特推出了大凯马特模式。大凯马特商店规模更大，装修更高档，商品也更多。此后，更大规模的超级凯马特也出现了。但这些成本高昂的大商场并没有吸引来更多的消费者。经营成本的持续上升，也使得凯马特的利润一再下降。据统计，凯马特公司的经营管理费用占整个收入的29％，比竞争对手沃尔玛高出10个百分点。

    从凯马特和沃尔玛的例子说明，以前很多人认为，商店的地址是最重要的，地点，地点，还是地点，现在看来，应该是流通，流通，还是流通。在流通领域的商业企业更要重视流通。流通是商品的双脚，帮助商品走到消费者的身边，这双脚举足轻重。