企业的投入成本与产出效益之间的差值构成了其价值空间。这一空间的大小，受到企业投入成本、产出效益及活动项目等三项因素的影响。前两者决定了每种活动的价值创造能力，而活动项目的多寡与性质则决定了企业价值创造的范围。作为制造业与消费者之间联系的纽带，零售业通过专业的渠道服务协助商品交换以达到货畅其流，其价值创造也与其他企业有显著不同。

    一、企业价值创造模式的理论研究

    迄今为止，有关企业的价值创造已经出现了价值链管理、供应链管理及价值平台等不同理论，并在信息化的有力支持下向价值网管理继续发展。

    1.传统价值链与虚拟价值链管理

    价值链（Value Chain）概念是迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的。波特认为，企业的业务流程可以看做是一系列战略性相关的活动，即价值链。[1] 在该理论中，价值链活动指向企业内部业务流程的各个环节，方向由内向外，因此这种模式侧重于对企业内部资源的整合。价值链中的价值创造活动可以分为基本价值活动（Primary Activities）和辅助价值活动（Supporting Activities）两大类。其中，基本价值活动是有关产品的物质创造及销售、转换给买方和售后服务的各项活动。辅助价值活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及各种公司范围的职能以相互支持。

    传统意义上的价值链被看成是一系列连续完成的活动，每种价值增值活动都必须基于特定的时间和空间进行。尽管波特也注意到了信息在价值链管理中的作用，但他把信息作为价值增值的辅助工具而不是价值创造的源泉。这些都大大限制了价值链在新经济条件下的应用和发展。雷伯特与斯维柯拉（Rayport & Sviokla）提出了开发虚拟价值链的观点。他们认为，产品和服务的信息不仅是企业资源整合的重要工具，而且成为企业利润的重要来源。企业可以采用大规模信息技术系统协调它们在实物价值链中的活动，并用虚拟活动来代替实质活动，在市场空间中构造虚拟价值链。[2]

    2.传统供应链与虚拟供应链管理

    信息技术的应用弱化了企业边界，使跨边界的虚拟合作更为快捷和高效，从而大大提高了企业资源整合的深度和广度。在这种条件下，面向企业外部资源整合的供应链管理模式（Supply Chain Management，SCM）应运而生。奥立弗与迈克尔（Oliver & Michael）最先提出了供应链管理的概念，一些著名企业如IBM、惠普、戴尔采用基于供应链的资源整合模式，取得了显著的效果。美国著名的电子商务研究权威卡拉克塔与温斯顿（Kalakota & Whinston）指出，供应链管理包括订单的产生、取得、完成及产品、服务或信息分布等的定位，企业在供应链中互相依赖而产生扩展企业（Extended Enterprise），原料供应商、渠道供应伙伴与顾客是其主要成员。[3]

    供应链同样存在于可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界，因此可以划分为实物供应链和虚拟供应链两种形式。传统的供应链模型仍然将信息看做是价值创造的辅助形式，企业通过前后双向的信息流来进行供应链和价值链管理。信息技术的发展同样使得虚拟供应链（VSC）的出现成为可能，企业可以通过观察、映射和建立新型的供应关系，利用信息技术在虚拟的市场空间直接创造价值流。

    3.价值平台管理模式

    价值链的价值在于经由一系列价值活动使企业的成本下降或产生产品差异化，但忽视了利用主要活动启动外部的资源网络。针对这一问题，斯塔贝尔与弗杰尔德斯塔得（Stabell & Fjeldstad）提出了价值平台的概念及相关理论。价值平台（Value Network）本身不是一个网络，它给不同的顾客提供一个交换的技术平台，这些中介性技术使不同独立个体的顾客或供应商之间不必直接联系而通过中介平台实现不同时间或空间的交易活动。[4] 企业在价值平台的活动中，彼此是同步且多层次的，其主要活动分为基本活动和辅助活动。基本活动主要包括网络扩充与合同管理、提供服务的相关活动以及网络基础架构的维持等；辅助活动包括网络基础架构的发展、服务发展（客户合约的修正、品牌维持及新服务的提供等）以及与价值链活动一样的其他辅助活动，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。

    4.价值网管理模式

    要在未来的竞争中占据有利地位，企业就必须同时对内、外部资源进行整合，价值网（Value Nets）正是基于这一研究和应用现状出现的新型价值创造模式。大卫·波维特（David Bovet）等根据对价值链和供应链的研究进一步提出，价值网是通过应用数字化的供应链管理构造的由顾客选择机制所驱动、符合顾客选择条件的迅捷弹性系统。创造价值网的企业（或事业单位）是围绕着顾客形成的内侧同心圆。企业通过电子集成设备准确地收集、评估和整合顾客信息，有效地控制顾客接触点（Touch Point），以提高顾客的满意度和企业获利能力。[5] 他们认为，企业要成功打造价值网诚非易事。企业可以通过商务的电子化提高顾客反应能力和系统集成能力。价值网管理模式的基本框架包括五种基本要素，即价值主张（Value Proposition，主要有超值的服务、便利的解决方案和企业定制等）、营运范畴（Scope）、利润获得（Profit Procurement）、战略控制（Strategic Control）以及执行力（Execution）等。其中，价值主张和营运范畴直接影响着企业的获利能力，利润获得代表企业资本的运用效率，而战略控制和执行力则代表企业保持持续竞争优势的能力。企业只有综合运用上述五种要素，才能进行卓有成效的价值网管理，通过对企业内部资源和外部资源的优化整合在未来的竞争中立于不败之地。

    二、价值创造理论的演变对我国零售企业的启示

    加入WTO后，各种大型卖场、超级市场、便利店、专卖店、仓储中心及社区店不断出现，促进了我国零售业的快速发展，进而推动了我国零售业态的日益完善。据国家统计局统计，2006年我国社会消费品零售总额达到7.6万亿元，是改革开放初期1978年的近50倍。2007年1月到11月，我国社会消费品零售总额突破8万亿元，同比上升16.4％。我国零售业的快速发展，客观上要求企业依据国内外价值创造理论与实践的演变，构建更为合理的价值创造模式。

    1.认识传统价值链管理模式的局限性

    传统的价值链管理模式侧重于企业内部资源的整合，不利于零售企业识别和发掘价值创造的增长点与变革点。（1）价值链理论很容易局限于在行业或企业内部进行思考，而零售业的行业特性决定了企业只有在更广阔的视野范围才能找到关键点所在；（2）价值链理论很容易让企业过于关注成本而不是通过资源再造去创造更多的价值；（3）价值链理论很容易让企业为最大化地获取利润而简单地追求规模扩张和运营效率的提高；（4）价值链理论很难让企业及时进行战略调整和变革，从而导致企业在单一的商业形态中进行无差别的竞争。

    2.构建基于流通领域的产业供应链

    价值链管理和供应链管理是两种性质相异的价值创造活动。价值链指向企业内部，供应链则指向企业外部。供应链管理是在全球制造业出现企业经营集团化和国际化的形势下提出的新型管理模式。[6] 供应链的提出弥补了价值链只注重企业个体分析的缺陷。供应链管理通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及相伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式，即对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化等各种活动的过程，形成一种崭新的价值创造模式。

    3.塑造资源整合的动态价值创造模式

    价值网管理的出现，使企业能以更加客观的态度审视传统价值创造理论。价值网提供了一种立体的空间思维模式，它突破了传统价值链管理以至供应链管理中的线性沟通，即由“供应商—企业—顾客”的价值递增模式而转变成网络内成员多向沟通、全面价值共享的模式。它把所有的网络成员（包括供应商、顾客、互补者甚至替代者）都纳入到企业的运营范畴之内，因而是一种全面资源整合形成的全新动态价值创造模式。

    三、我国零售企业价值创造的策略

    目前，国内零售业正面临着加入WTO和知识经济导致的消费者价值观的多元化、信息科技应用的迫切性等因素的冲击，笔者提出以下策略：

    1.加强基于核心环节的价值链管理模式

    零售企业价值链管理的核心环节在于强化基础设施、财务管理、卖场管理与人力资源管理。（1）基础设施中应加强对公司规模（涉及停车位数量、卖场面积、产品种类、分店家数等）和企业资源（服务资源包含保全及监视系统、仓储中心、消防系统等；无形资源主要有自有品牌开发、地点选择、交通便利等）的控制。（2）零售企业应特别重视财务管理，如资金调度与管理、财务风险管理、成本控制能力等变项。（3）卖场管理主要有卖场动线设计规划、异常管理（缺货、负毛利、负库存、滞销、耗损）、提供产品多样化等。（4）人力资源管理方面则主要涉及职工职业生涯规划、专业技能训练、员工绩效与薪酬系统等。

    2.建立基于信息手段的供应链管理系统

    零售企业的信息管理主要包含电子交换系统（EOS）、电子数据交换系统（EDI）、快速响应系统（QR）、管理信息系统（MIS）、价值网络（vAN）、顾客反应系统（ECR）、决策支援系统（DSS）、单品管理信息系统（POS）、全球定位系统（GPRS）等。同时，零售企业应有计划、有步骤地发展电子商务、网络营销等高科技性质的零售方式，从而紧跟时代发展潮流，迎合国际化竞争的需要，更加便捷地满足顾客多样化的消费需求。

    3.完善全面价值共享的价值网管理业态

    价值网管理模式要求零售企业摒弃传统被动的单向盈利模式，建立集顾客、供应商、零售商于一体的动态整合体系。为此，零售企业不仅要推出包含会员制、促销活动或优惠措施、节庆促销等措施提高顾客价值认知，而且应确保卖场商品种类繁多，让消费者实现一站式购物。此外，零售企业可根据设立地点搭建周边商区，设立专店如专业药店、传统美食店、儿童游戏区等，形成休闲及购物的最佳卖场。同时，根据所在社区特点，通过服务不同层级顾客、附加设施、快速展店、改变营销渠道以及参与社区公益等建立自选超市、连锁店、便民店、仓储商场专卖店等不同形式的零售业态体系。

    价值网管理模式强调与供应商之间的合作与协同。目前，我国零售企业较多实行代销制、供应商自销等方式，导致将本应属于供应商和零售商应付的费用最终转嫁给消费者。沃尔玛与我国零售企业的显著不同是不存在零售商对供货商的压价行为，而是站在为消费者采购代理的立场上精心甄别供应商及其商品。为此，沃尔玛一不需要供应商回扣回佣，二不需要供应商提供广告服务，三不需要供应商送货上门，但是要求供应商把价格降到最低限度，并切实保证产品质量。此外，通过与供应商之间建立战略性合作关系，零售企业还可以建立自有品牌，增加客制化的新产品，与外资结合以及世界知名品牌进行异业联盟等，进一步扩大价值网管理的范畴。

    价值网管理模式的价值在于整合企业内外部资源共同创造顾客价值。从某种角度讲，价值网管理结合了传统价值链管理和供应链管理的优点，对新经济条件下实施企业变革和顾客响应的零售企业具有普遍适用性。价值网管理通过对企业品牌经营系统的价值定位，广泛、深入地影响顾客。顾客所获得的价值再也不是购买产品后所获得的满足，而是从购买开始即获得价值。同时，价值网模式克服了从单一或少数价值链出发分析问题的局限，让零售企业以超越竞争、超越行业的姿态识别自己的竞争优势，从而让企业的战略视野更加开阔，也能够让企业更加有效地进行战略变革。