在过去的五六年里，“商业模式”（business model）是人们用得最广、听得最多的商业术语之一。商业模式创新成为许多公司成功的关键，戴尔、沃尔玛、海尔等企业的成功都包含着商业模式的创新。企业家们公认的观点：商业模式决定一切，而经营企业的其他要素，如技术、资金、人才等都不是那么重要。无论是企业决策者、新闻媒体还是市场分析人员，对于他们所说的商业模式到底是什么含义，似乎并没有形成一致的观点，商业模式似乎什么都是。可以说，商业模式成了一个大筐，从企业如何获得收入到采取怎样的组织架构，都可以往这个筐里装。什么都是，就成了什么都不是。那么什么是商业模式？商业模式是怎样产生和发展的？商业模式和企业的核心竞争力有着怎样的互动关系，对于家电流通企业而言，商业模式有怎样的特色之处？家电流通企业在商业模式创新的新环境下应该采用哪些对策？对这些问题的研究将具有十分重要的意义。

    一、文献综述与概念界定
    对于商业模式的理论解释最早来自奥地利裔美国著名经济学家约瑟夫·熊彼特[1]。熊彼特指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”迈克尔·汉默则将商业模式称为“运营创新”，并认为这是企业组织的深层次变革[2]。迈克尔·拉帕认为，商业模式的意义就是企业运营的方法，是一个企业赖以生存的模式——能够为企业带来收益的模式，规定了企业在价值链中的位置，并指导企业行为[3]。托马斯认为商业模式是企业开展业务所涉及的流程、客户、价值链、资源和能力的综合[4]。泰默采用系统方法定义商业模式的结构，将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统，并把商业模式定义为“一个产品、服务和信息流的框架”[5]。威尔等人在泰默定义的基础上引入了市场因素，考虑了市场参与者的角色和关系，他们认为商业模式是对公司的消费者、客户、同盟还有供应商的角色和关系的描述，定义了公司的主要产品流、信息流、现金流以及参与者的主要利益[6]。

    近年来，国内学者也加入了商业模式研究的行列，罗珉构建了一个完整的商业模式理论体系，他指出商业模式必须满足两个条件：一是商业模式必须是各种要素的集合体，是结构化的整体；二是商业模式的各组成要素之间必须存在内在联系，相互有机结合[7]，并且从租金理论的角度对企业商业模式的创新行为进行分析，从理论上解释了企业商业模式创新行为的内外驱动力[8]。王毅等人认为商业模式包含三个层面的含义：一是任何商业模式都隐含假设成立的前提条件；二是商业模式是严格整体结构或体系，包括了组织内部结构和外部关系结构，这些结构的组成部分相互作用；三是商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期有时的制度结构的连续体[9]。曾涛将商业模式创新和企业的核心竞争力联系起来进行研究，他认为商业模式创新是一种更为重要、更为关键的核心竞争力，是企业获得长期竞争优势的根本保证[10]。钟耕深等从多个不同视角研究揭示了商业模式不同方面的特征和构成要素，对各个视角的研究成果进行了整合，探讨了商业模式的本质和目的[11]。田志龙等从商业模式的构成要素研究了商业模式创新的途径[12]。

    我们认为，商业模式是相互联系相互作用的结构化整体，通过各个组成部分的相互作用形成企业特有的生存和可持续发展方式。商业模式的结构包括三个层次（如图1）：一、商业模式结构的中心是企业的核心能力，是促使企业的商业模式能够正常运转并获取利润的动力根源，具体可以是企业技术研发、品牌优势、市场渠道等能力；二、核心能力的外围是企业的业务组合，也就是企业所提供的各种产品和服务；三、商业模式的最外层包括企业的赢利模式、资源结构和运营策略。资源结构是指企业所掌控的人力资源、资本和市场渠道等；运营策略是企业运行过程中的战略规划、市场拓广和管理体系优化等策略，三层结构相互支撑、相互作用形成企业商业模式的整体。

 

 图1　商业模式的三层体系结构

    二、家电流通企业商业模式分析
    （一）家电流通行业价值链简图
 

图2　家电流通行业价值链简图

    （二）价值链诸角色分析
    1.生产商。在目前的家电市场上，制造商云集，供给大于需求，国产品牌之间，国产品牌与国际品牌之间的竞争此起彼伏，这些行业态势的变化，对家电行业的生产制造、营销产生了重大的影响。国际品牌就其绝对的市场占有量来说，并不占明显的优势，但是这一类品牌的目标客户则是整体市场中最有价值的一部分。其次，国际品牌具有较高的知名度。由于在国际市场多年的经营经验，使它们进入中国市场时，也很容易被中国消费者所接受。另外国际品牌在市场营销和渠道建设上技高一筹，比较注重建设属于自己的流通渠道，一般不对大型流通企业采用独家代理的政策。国内生产商在生产能力和市场占有率方面占有绝对优势。它们通常采用成本领先战略，靠规模优势取胜，这就使得市场占有率成了它们的生命线，市场一旦出现饱和，价格大战便成了唯一有效的促销法宝。这种内耗式的竞争使得行业的整体利润水平急剧下降，而较低的利润水平则进一步削弱了企业的技术开发能力和进军高端市场的能力。

    2.国外流通企业。由于加入WTO后进一步开放市场，跨国流通企业大举进军中国市场，利用国际市场的经验和雄厚的资本，与国内流通企业展开激烈的角逐，通过实施经营本土化战略，跨国企业充分发挥其资金和技术优势，实施大批量采购和商品买断经营，高度重视实时采购和信息技术，销售的产品迅速本土化，并通过优厚薪酬吸引人才，对国内流通企业形成一定的威胁。

    3.国内流通企业。从产业变化的情形来看，流通领域经历了体制的转变、规模的扩张和经营模式的再造等几个方面的转变。在初期，占据流通领域的主要是国营的批发和零售渠道。由于独占流通领域，流通企业对制造商形成了很强的谈判能力，这种谈判能力使得流通企业往往可以获得超过商业范畴的额外收益。当民营企业介入之后，由于这些企业具有很强的经营意识，在效率和成本方面都优于国营渠道，因此很快便和制造商建立了紧密的关系。但在这一阶段，民营流通企业的品牌资源尚未得到很好的积累。随着进一步的竞争，小型流通企业在逐渐压缩的利润空间中难以生存而退出市场，发展壮大起来的民营企业不但取得了业务的扩张，同时也完成了企业和品牌的扩张，在竞争优势上全面超过了传统的国有渠道。目前随着传统百货逐步淡出市场，经历一段时间的发展壮大，市场正向少数几个大的流通企业集中，最近国美电器收购永乐成功就是最好的例证，未来中国市场上将进入以国内旗舰式的大集团企业和跨国流通企业共存的状态。

    4.消费者。在价值链诸角色中，消费者较为沉默，但是其地位正逐渐上升。为了能够掌握这种沉默背后所隐藏的选择倾向并获得与消费者直接对话的权力，制造商和流通企业都付出了大量的努力。制造商和流通企业对渠道的争夺本质上是对消费者的争夺，亦即由谁来和消费者直接对话和交易。就产业链的各个环节而言，只有与消费者所进行的交易才是产品价值的真正实现。随着市场的发展，消费者群体的的变化、消费理念日趋成熟等变化正左右着整个价值链的运动方向。

    三、新形势下业态转化及企业核心能力分析
    （一）价值链中各角色形态的变化
    1.生产商。制造领域的竞争日趋激烈，迫使生产商开始重新审视自己的资源和能力，并根据自己拥有的资源和能力状况以及行业规则的演变重新界定自己的组织范围。在具体操作中，越来越多的企业开始专注于自己的核心专长，改变以往将产业资本向商业领域渗透，与流通企业相互掣肘的局面。那些已经建立了相当规模的营销网络的制造企业，也正寻求将该部分资源出租或出售的途径，如转作第三方的网络进行运作等等。由于特定的企业发展战略和资源状况的作用，生产商和流通企业的博弈依然存在，但博弈带来的损耗有所降低。

    2.流通企业。流通企业在经历了与生产商相当长的一段时间的博弈后，终于以自己的实力改变了市场规则。在流通领域中商业资本重新找回自己的地位，在与制造商的博弈中，商业企业通过建立科学合理的经营模式向制造商证明了通过流通企业的网络来经营对制造业来说是经济的和可靠的，也就是说，通过与流通企业合作，制造商可以有效地降低成本，并把资源集中于优势领域，营造核心优势。另外流通企业通过自身的努力开始参与制订产业规则并进行行业整合，传统百货企业逐步淡出，而杂乱的市场逐步得到整合，形成一定的集中度。

    3.消费者。在早期的家电产业中，由于消费者的需求与制造商的供应能力存在很大的缺口，卖方市场的特征十分明显，这一时期，在整个家电行业的价值链中，最宝贵的资源是产品本身，整个价值是由产品驱动的。只要有了产品，就一定能实现与消费者的交易，商业企业就可以获得商业利润，而生产商可以顺利实现工业利润。但随着产业逐步走向成熟，消费者在价值链上的地位迅速提高，在这样的情况下，客户资源成了价值链上最宝贵的资源，能否取得消费者的认可，赢得消费者的选票，是制造商和流通企业生死存亡的关键。买方市场提高了消费者的地位，而行业的创新又带动了消费者消费理念的提升。消费者从单纯追求功能到追求享受，从价格主导到讲求服务等。在持续的买方市场的情形下，消费者消费理念的提升反过来又进一步作用于价值链，进而影响商业企业和制造企业，使他们在新的平台上进行创新活动。

    （二）新型价值链中流通企业的能力分析
    通过对家电行业价值链中诸角色的博弈和位势消涨情况的分析，我们可以看到，新的价值链的结构发生了较大的变化，在这种变化了的价值链中，流通企业赖以生存的资源和能力也发生了相应的变化。从满足价值链要求的角度出发，可以对流通企业在新型价值链中所应具备的能力进行分析。

    1.面向生产商的能力。可以以较低的成本满足生产商对营销网络的需求。该成本必须至少要低于制造商自建网络的成本，否则制造商就会自建网络。这是从“自制／外取”决策的角度来看的。尽管生产商在现代运作管理中进行了大量的变革，以使生产运作增加灵活性，但大批量生产仍然是生产商所希望的。这就要求流通企业有能力将市场上对多种产品的、分散的零星需求汇集成为大批量的订单，节约制造成本。尽管生产商追求建立快速反应的运作体系，但不管怎样，对市场的反应总有一定的迟滞，这就要求流通企业在对生产商的市场信息传递方面能有足够的预见性和快速的传递通道，以进一步提高制造的敏捷性，减少库存成本。

    2.面向消费者的能力。必须能够满足消费者的多样化需求，如品种、质量、获得性等。在实际的购买中，消费者不仅注重产品品牌，也相应追求商业企业的品牌，流通企业对此也应加以满足。

    3.面向国际竞争者的能力。为了能与跨国企业竞争，流通企业必须具备这样的一些能力：（1）降低成本，提高效率；（2）掌握更多的终端资源；（3）进行垂直整合，提高进入障碍；（4）通过管理系统对网络进行集成，以信息技术为手段，提高网络的运作效率，节约控制成本。

    4.制订行业规则的能力。成熟的、可以反映各角色对价值链贡献的行业规则的形成对于整个行业的发展有十分重要的作用，在行业规则的建设方面，流通企业承担着重要的责任。流通企业应致力于减少和消除导致市场失灵的诸因素，如投机行为、资产专用性、不确定性等。流通企业应该加强对行业的承诺，利用自己的核心资源以赚取长远利润。

    四、新形势下流通企业的对策
    通过以上分析，新形势下家电流通企业的业态模式已经发生了深刻的变化，企业必须探索新的途径以适应商业模式创新的大环境，以获得比竞争对手更有优势的销量、收入和利润。对于流通企业而言，商业模式需要加强对销售终端的建设，改变提供产品服务的途径，提高网络管理的能力，探索新型供应链管理模式，加强电子商务体系和现代物流配送体系的建设。这几个对策可以单独使用，但更多的时候是结合运用，创新企业的沙锅农业模式，可使流通企业更好地为顾客创造价值，保持企业的可持续发展。

    （一）加强销售终端的建设
    生产商和流通企业建设销售终端的目的只有一个：获取直接的客户资源。处于家电产业价值链上的诸角色在销售终端之前的任何环节上所做的努力都不能使他们获得真正有价值的资源，有些生产商也正寻求通过自建网络的形式加强对销售终端的控制，摆脱流通各环节对自己的控制。对流通企业而言，建设终端和生产商的目的是一样的，都是为了加强对销售终端的控制，所不同的是流通企业通过控制销售终端以提高自身与生产商价格谈判的能力，主导销售市场，使得企业处于整个价值链的战略盟主地位。目前，销售终端的建设主要通过自建、合资和特许加盟等方式进行。一般来说，自建网络成本比较高，发展缓慢；合资方式介于自建和加盟之间；特许加盟的方式是加盟企业和企业之间以契约方式建立双方的关系，在契约中明确双方的权力、责任和义务，退出机制也比较灵活，而且加盟方式是一种双赢的策略，将成为流通领域未来的发展方向。

    （二）改变服务途径，提高网络管理能力
    流通企业将会在全国广大范围内进行业务拓展、建立营销网络，这对流通企业服务的途径和整个营销网络管理的能力提出了更高的要求。改变服务途径主要是改变分销渠道，分销过程中的流通和服务提高了产品的附加值，企业可以通过增加／压缩渠道的层次和环节，改变与各地分销商的合作形式，或者采用全新的渠道，节省成本，提高分销效率，使顾客更便捷地获得产品和服务，创造更多的顾客价值。随着企业规模的膨胀，营销网络的管理将成为企业扩张的瓶颈，因此体现营销网络的整合优势，流通企业应当采用系统化管理模式，探索普适性的营销模式，通过这种模式在各地的复制，提高管理效率和进行有效控制，发挥企业的整体营销效率。

    （三）拓广供应链管理模式
    英国著名经济学家克里斯多夫曾经讲过这样的话：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。家电行业就是一个典型的供应链，生产商负责生产，流通企业负责物流配送，而销售终端负责销售。在以往的经营过程中，整个供应链更多的是博弈，形成内耗，而没有形成真正意义上的战略联盟，经过价格战的狂热之后，众多生产和流通企业开始理性思考问题，未来整个供应链的整合势在必行，将形成以一个核心企业为中心，形成上游与下游企业的战略联盟，流通企业的发展目标就是要争取在这样的战略联盟中取得盟主地位，主导整个供应链，以实现共赢的商业模式。

    （四）建立独特的品牌资源
    从家电行业的特性和营销网络的建设来看，品牌建设对企业的发展有着重要的意义，这里所指的品牌包括企业的经营定位、风格、顾客信任度、顾客忠诚度等信息。通过品牌的建设，扩大企业的影响力。在形成企业核心能力的各项资源中，品牌是最具有“路径依赖性”的，由于品牌的培植需要长时间的过程和经营上的一系列相应的努力，所以当品牌优势形成之后，也不容易被竞争者所模仿。因此通过品牌的建设可以加快企业在业务范围和各区域内的扩张，形成集团化经营，提高核心竞争力。

    （五）电子商务的建设
    电子商务将成为未来流通业的一个发展方向，众多企业建立了信息系统，并积极探索电子商务的发展模式，对于流通企业而言，应该加强企业内外部信息系统的建设以适应电子商务和企业管理的需要。从内部来看，企业应该加强内部业务流程再造，通过对业务流程的梳理和再造，建立一整套能与企业战略相匹配的业务流程体系，并把他们用信息化的语言加以表述，促进内部管理和支撑体系的优化。从外部来讲，应该加强ERP系统的网络扩展，实现网络化的营销体系，对加盟企业实行网络信息共享，优化整个供应链，使得生产商能够及时了解产品在网络中的存量、销售速度、不同品种间的对比状态等信息，从而能够主动安排供货，缩短反应时间。

    （六）现代物流配送体系建设
    和传统营销体系相比，现代物流配送中心成为流通企业的主要形式。由于流通企业采用连锁加盟等方式，为物流配送中心的发展提供了更广阔的空间。流通企业可以提高货物流转速度、降低运输费用、减少库存、对产品在整个营销网络中的位置和形态及费用事项有确切地掌握，减少因信息不完全和不对称而造成的货物迷失。流通企业通过一体化专业配送中心的建设，为各销售终端提供高效率、小批量、多品种的产品配送服务，帮助各销售终端实现零库存，及时采集信息，并提高整个产业链的效率，推进新商业模式的应用。