■难逃的“十年之坎”

　　那些活着的零售民企在庆幸自己依然存活的时候，回头看看已经倒下的“兄弟”，是否有种“黑云压城城欲摧”的危机？

　　从辉煌到陨落往往只有一步之遥。从普马到家世界到兴万家，也许前有先例后仍有来者，而不断跳入同一条河流的民营零售企业仍在重演着死亡的故事。当资金链成了零售企业的“短命板”时，还有多少零售民企在延续着这条依靠供应商货款的路子来扩张自己？

　　每年都有几十甚至上百家民营企业进入零售圈，每年同样也有几十甚至上百家零售民企倒下去。优胜劣汰，零售业的这场大战也从未因为每年死掉一些企业而停止，“大鱼吃小鱼”的故事依然在不断上演。

　　调查表明，中国民企的平均寿命不足10年，不少中小企业多是在三四年间倒下。一位民营企业家不无忧虑地说：“10年是民企的一个生命周期，10年左右的企业最容易由盛而衰。”

　　一级市场日趋饱和，国内外零售巨头开始向二三线城市渗透，而众多零售民企在喊了几声要做全市、全省甚至全国零售企业的口号后，也被打回了原形。“打得了就打，打不了就跑”的心态这时也已不再是他们的专利，最后抱起了区域为王的“大旗”，占不了一个省占一个市，占不了一个市占一个县。你家乐福、沃尔玛能奈何得了我？

　　除了这种“龟缩”战略，山西民企美特好超市的董事长储德群介绍，民营零售企业还有一种“养猪”战略：以前把企业当老婆养，但是面对凶猛的外资，很多干脆把企业当成猪来养，养大了就卖。

■谁导演了这场宿命？

　　为什么中国的民营零售企业走不出“十年生命”的阴影？当众多民营企业成为了零售夜空中那闪过的流星，透过中国零售业的发展岁月，剖析倒下的这些民营零售企业，是什么最终一剑封喉，击中了他们的命门？

　　一位业内人士表示，民营零售企业的倒下，更多是倒在企业自己挖掘的陷阱中，而不是战死在激烈竞争的市场上。

　　零售业的规模制胜策略从未因为家世界、普马的倒下而停止过。盲目扩张，导致企业的管理能力在扩张中稀释。

　　再加上被零售业本身靠收取供应商通道费和占压供应商货款发展自身的游戏规则所牢牢锁死。正如一位供应商所说：“占用供应商货款是把双刃剑，利用得好，双方得利，利用不好就会伤及自身。”而一些零售企业又一味的收费，压供应商货款等，逼死了一批供应商的同时，也把自己逼死了”。

　　业内人士同时还表示，零售企业的负债率居高不下，加上民企本身融资难度大，抗风险能力差，一旦某一环节出现漏洞而又补救不及，多米诺骨牌便会迅速倒下。

　　华普超市副总经理刘海斌认为，十年后仍然能够存活下来的企业，也都开始趋于多元化发展，而这势必削弱了自身的零售业务，从而造成管理落后，效益不佳。

　　对此，骆英也十分赞同：“很多零售民企没有端正态度，没有扎实围绕打动消费者的忠诚，没有严肃地对待消费者，也没有严肃地对待竞争同行。”

　　根据中国连锁经营协会的调查报告显示，2005年关门的零售企业，因管理问题导致的比例达到49%。专家认为，国内零售民企的管理仍很初级，这也跟大多数企业的经营者总体素质不高有很大关系，知识结构老化，投资决策思路不宽，模仿多，创新少。正如刘海斌所说，很多企业在发展壮大之后，没有适时对管理制度进行调整，仍然沿用旧有的小企业的运作管理模式。从而导致运作流程严重滞后，使企业在市场反应上不够敏捷。

■命运掌握在自己手中

　　“对于众多零售民企来讲，更多的是命运掌握在自己手中。”专家表示，首先，加强管理是零售民企迫切需要解决的问题。而用人问题又是解决管理的首要问题。欧盟-欧洲工商业联合会专家戴春华一再强调，没有高质量人才的企业是没有竞争力的企业，没有高素质人才的企业是没有前途的企业。

　　但用人问题始终是中国零售民企一个难以突破的瓶颈。我国许多零售民企并没有真正树立一种“得人才者得天下”的人才观，并未贯彻执行以人为本的管理思想，并未建立健全用人机制和创造出一种尊重人才、团结人才的氛围，未能发挥人才的积极性和创造性。

　　而且，绝大多数的零售民企都是家族企业，湖南零售老大、民企步步高超市的董事长王填认为，在完成原始积累后，民营企业发展的当务之急就应该是怎样完成一个“家族企业”到“企业家族”的转变。“我们现在正在努力。”王填说。

　　接下来，就是要踏实从每一点做起。江苏民营企业雅家乐超市总经理骆英说：“2005年11月外资超市进入江苏盐城，雅家乐超市也确实感到了空前的危机，影响最严重的时候，门店消费额降低40%，雅家乐开始抓绩效。目前，销售额上升了7%左右。”

　　对此，刘海斌也认为，民营零售企业关键是踏踏实实，沉下心来，修炼内功，提高企业的核心竞争力。适时得调整企业的发展战略。

　　北京商业经济学会秘书长赖阳表示，中小零售民企要加强对市场前景、消费者生活方式以及竞争对手的判断。同时，不论企业规模大小，最怕企业没有独特的赢利模式。赖阳提醒，切忌一味追求企业做大。找投资、上市、开店……规模做大了，但企业的利润并没有增长，效益并未提高，同样是得不偿失。

　　此外，与拥有政府支持的国企和背靠母公司的外资不同，民营企业往往从出生开始，就更多地需要依靠自己，包括陷入困境时。而民营企业在应对危机方面普遍缺乏经验，也缺少资源，因此常有一些守法经营、前景看好的民营企业半路夭折。但是，在国有企业遇到困难时，政府通常会采取各种行政和市场手段施以援手，即便在企业无药可救时，政府也会担当最后一道屏障。为此，专家呼吁，希望政府也能更多地关心下民企。

周刊时评：

 “百年老店”要迈多少“坎”？

□　啸尘

　　大多数民营零售企业目前遭遇的现实是，不仅“多要几亩地”可望而不可及，就是“多收个三五斗”、牢牢地守住自己的“一亩三分地”，也绝不是一件容易的事。十年是个“坎”，十年是个虚数，七八年也好，十一年也罢，所谓十年意指零售民企的企业生命周期的短期现象。不是吗？普马、盛兴、家世界……很多企业尤其是一些优秀的企业都难以逾越企业短命的这道“坎”。然而，对照行业现实，更让人担忧的是，民营零售企业现在是处处危机、年年皆“坎”。

　　所谓的危机四伏，大多是民营零售企业自身的局限所致。如果不迈过这一道道“坎”，要想做百年老店，基业长青，谈何容易？

　　一是必须迈过争做行业老大“坎”。言必称做行业老大是导致一些尤其是优秀零售企业失败的原因之一。企业不可急功近利、好大喜功、盲目求大，而应回归理性，稳打稳扎，精耕细作，不断提升企业的危机应对和抗风险能力。

　　二是必须迈过家族化管理“坎”。民营零售企业大多是家族企业，用人惟贤大多成为一句口号，实际上仍是用人惟亲，而这是企业长远发展的大忌。家族企业并非不可以成功，但在中国这块土壤及现时的特定阶段，管理越规范，企业越有希望走得更远。同时，随着企业规模扩大，一些创业者即老板的素质与能力，很可能难以更好地驾驭正在飞速发展的企业，一旦决策失误，企业就可能面临灭顶之灾。因此，作为创业者的老板应该懂得在必要的时候把企业交给更适合的人去经营、管理，从而使企业能够不断发展与壮大。一个例子是，沃尔玛创业家族的成员现在也只是持有股份，也正是这样，才有其今天的成就。

　　三是必须迈过战略迷茫“坎”。盲目跟风、恣意扩张，在缺乏系统战略的支持下，企业往往会把自己带进深渊而无法自救。因此，明晰而坚定的战略，是相较其他企业，民营零售企业更值得重视的。

　　四是必须迈过非做百年老店“坎”。百年老店并不好做，百年企业也屈指可数。企业之所以存活百年甚至更长，并不是一开始心里认定就可以实现，而是在发展中逐渐成熟、逐渐完善，不断创新，最终屹立不倒。民营零售企业与其天天喊做百年企业，不如踏实做好眼前“本份”事更为实际，这也是真正在朝着百年老店的道路稳步前行。

　　五是必须迈过资本“坎”。大多民营零售企业都因为资金链危机而倒下。资本是企业发展的坚强后盾，企业必须寻求与资本对接，才能实现长远发展。但资本是把双刃剑，永乐与家世界皆败在资本上，此为前车之鉴。因此，要寻求资本，也要为资本带来的诸多不利影响筑好“防火墙”。

　　七是必须迈过市场经济“坎”。在市场经济制度建设尚不完善的情况下，尽管国家出台了许多促进民营企业发展的法规与政策，但与国资及外资企业相比，民营零售企业仍处于先天弱势。这就要求民营零售企业更谨慎、更细致、更出色，才有可能脱颖而出。民营企业还应该拧成一股绳，为实现公平的竞争环境而呼吁、努力，惟有如此，才能为自身生存与发展赢来更多空间。

　　除了这些，还有许许多多的“坎”等着中国的零售民营企业。当然，有企业倒下，也会有企业站起，这是优胜劣汰的自然规律。就如高考，考生只要在前100名，想上国内名校，那仍然是唾手可得。大学毕业后，高考状元未必就比当初排在100名或数百数千名的人，成就更大。所以，对于民营零售企业来说，有时候活着比一时强悍的风光更重要。因为这才是发展的前提，才是企业能否逐渐发展直至打造“百年基业”的最基本的保障。