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三四线的零售业“土狼们”遭遇人才逆流           
三四线的零售业“土狼们”遭遇人才逆流
副标题:
作者:赵陈婷 来源:2012年03月19日  中华合作时报·超市周刊 人气: 时间:2012-3-19 10:57:04 进入论坛

  作为外资零售企业培育出来的第一拨本土零售人才,在外资供职十多年的陈怡不曾想到,今天,她面临的任务是告诉本土零售企业如何拦住涌向外资的人才。

  人力成本飙升的当下,零售人才的高流动性,几乎是内外资零售企业共有的痛点。

  不过,这一次,中国三四线的“土狼们”似乎更加“伤不起”。

  正如2005年前后,大量由外资零售培育出来的本土零售人才“出走”内资超市一样,如今在中国的三四线城市,由内资“涌向”外资的这股人才逆流风潮,似乎正席卷而来。

  自给自足?

  历经家乐福、7-11、沃尔玛,从最初的采购员到全国品类总监,如果陈怡愿意,她的履历应该够资格写一本中国零售业版的《杜拉拉升职记》。

  陈怡踏进零售业的1996年,正是外资零售企业开始以各种方式开始“涉足”中国零售市场的时间点。

  1996年3月份,大学毕业从老家来到深圳的陈怡找到了自己人生的第一份工作,不过这份工作来得有点意料之外。

  当时,家乐福在深圳的人才市场上招聘谈判员,没弄清楚谈判员是何物的陈怡就这么普遍撒网般的投了一份简历,几日后,陈怡得到了家乐福助理谈判员的职务。

  从此,陈怡开始了家乐福谈判员(现称采购员)的工作,每天忙碌于做市场调查,找供应商,打电话约供应商见面和组织商品。

  而和陈怡一样,作为零售“门外汉”被招揽进外资的不在少数。

  1995年,大学外语系一毕业就加入家乐福的方进(化名),见证了家乐福华南区的从无到有。

  “家乐福刚进来的时候,虽然拥有国外成功经验,但是当时在中国,一切都没有成形,很多东西都需要员工从头开始去做,当时包括中国区的商品结构都需要我们自己去制定。”方进回忆道。

  在零售专家刘文烽看来,当时外资招聘的本土人才几乎都完全没有零售经验。

  “外资品牌刚进驻中国的时候,在人才招聘上不得不面对‘自己动手,丰衣足食’的问题,毕竟,当时中国零售业刚起步,中国本土基本没有多少有经验的零售人才。”刘文烽补充道。

  刘文烽的观点是,1995年~2005年期间,外资零售企业的确培养了大批本土零售人才,把这些门外汉培养成有经验的零售人才,外资零售企业一般需要2~3年。

  不过,这些人在外资工作了三五年后,似乎就不得不面临这样一个抉择,继续熬或者离开。

  贪心还是不甘心?

  如今的陈怡已离开零售第一线,身为深圳唯实慧达企业管理咨询公司零售培训师,同样作为外资零售企业的一手培养起来的本土零售人才,陈怡并不为外资的人才流失而“忧心忡忡”,即使是2005年前后,大量本土零售人才从外资离职的时间段。

  在陈怡的理解中,即使在外资零售企业,本土人才流失堪称流水的兵,但很多外资零售企业的营盘却是铁打的。

  “规范”在记者与陈怡的交流中被反复提及,在陈怡看来,家乐福、沃尔玛等外资巨头刚进中国的5年~10年,跑马圈地般快速开店是当时的重点,很多规范、细则可以暂时放在一边,但2005年以后,随着管理精细化,这些外资零售企业在中国区的人才管理上都开始规范起来,这些企业基本都有一套完整的人才管理和培训体系。

  可惜,正是陈怡看中的“规范”二字,在2005年前后让家乐福失去了不少培养出来的本土人才。

  据了解,2006年,在当时的中国区CEO罗国伟主导下,家乐福成立了CCU(城市采购中心),将原属门店的采购、订货、促销等权力统一回收到CCU层面,推行集权化管理。

  在业内专家看来,家乐福CCU的成立某种意义上架空了店长的权力,与此同时,总部对店长的业绩考核依旧不变。

  方进就是在家乐福开始不断“规范”、强化总部集权的时候选择离开的大军中的一员。

  2006年,方进离开家乐福之前的职位是处长,对于他而言,当时家乐福的集权制改革不仅将店长的权限不断地拿走,也减少了自己的晋升机会。

  据方进介绍,CCU成立之前,家乐福一线处长晋升为店长的机会比较多,而CCU成立之后,店长往往由CCU的人来担任。

  除了晋升空间受制,方进给出的另一个离职原因是工作上能动性受限。

  有业内人士指出,以前家乐福门店主要有商品定价、促销谈判、订货、商品陈列等四大关键的商品管理权力,以及店里的人事权等,但现在这些权限都往上收了,店长主要负责店里的日常管理以及执行全国商品部、区域CCU的政策。而门店按照一定的流程或模式来执行,不再强调店长和管理人员的个人能力。

  在这点上,先后就职家乐福的方进和陈怡都表示自己就是一个高级的螺丝钉,每天的任务就是完成指标,其他的不能管也不想管。

  然而,“规范”的影响力并不局限于此,伴随着能动性受限而来的,还有外资零售企业本土管理人员薪资水平的普遍下降。

  据方进透露,2005年前后,家乐福普通店长的年薪可以达到30万, 如今大部分店长的年薪只有20多万,而之前处长1~1.5万的月薪,现在也可能只剩下七八千。

  在陈怡看来,管理越规范的企业,员工对企业的影响力越低,企业就可以进一步缩减人力成本。

  对此,有业内人士爆料,沃尔玛中国区的中层管理人员的薪资在整个行业是出了名的低。

  “沃尔玛的总监甚至是高级总监级别的工资在同行业都是偏低的,河南胖东来的采购负责人的年薪可以达到100万,但在沃尔玛,高级总监的年薪也就30万多,这个价位还不如很多国内快速成长型的企业。”上述业内人士补充道。

  据方进透露,与他同一期的加盟家乐福的员工,大部分都选择了离开,其中一部分还跳槽去了内资零售企业做管理层。

  在方进看来,现在中国的一二线城市,随着本土大型的零售企业的崛起,这些内资企业在管理上一直在不断地向外资靠拢,外资还是内资,对于本土零售人才,其实差别并不明显。而那些留下的员工,“混”得似乎并不太好,做得最好的,也不过是月薪2~3万的大区经理,做得不太好的,甚至已经在店长的位置上做了近10年。

  外资抢夺内资人才红利

  可惜,方进没有将目光投向中国的三四线零售市场,不然他也许会有截然不同的感受。

  日前,沃尔玛在江苏如皋市为其即将开业的新店打出招聘广告,招聘现场的火热程度让人咋舌。据了解,招聘当日,26个工种274个需求岗位吸引了2000多名求职者应聘。

  而这些方进看来难以理解的现状,正在中国的三四线零售市场不断上演。

  作为本土区域零售企业的管理者,台客隆集团有限公司副总裁董松平正在发愁人才问题。

  “如今很多三四线零售企业都缺人,零售企业的竞争也是人才的竞争。”董松平坦言。

  这一切,在外资巨头进驻三四线城市后变得更加严峻。

  “这简直就是旧伤添新痕,外资的光环如今对在一二线的零售人才来说似乎影响甚微,但是对于三四线的人才而言,依然很管用。”董松平感慨道。

  在这方面,安徽乐成投资股份有限公司总经理王卫也深感担忧。

  “作为本土零售企业,我们用十几年的时间辛辛苦苦培养出来的管理人才,在外资进驻之后,很容易就挖走了。”王卫表示。

  据了解,安徽省淮南市大润发门店开业的时候,一共招聘了20个课长,其中有17个是从当地知名的区域零售企业跳槽过去的,一共招聘的400名员工中,也有150人曾是该本土企业的员工。

  对此,其中一位离职去大润发的原本土超市管理人员表示,在薪资上,外资与内资相比的确会高一些。而这位管理层更看重的是有外资从业经历之后的就业前景,“外资企业干部如果去应聘到内资企业,一般至少提升一级。”

  在王卫看来,三四线的本土超市在人才方面因为之前对外资没有预防,这种被集体跳槽的事情时有发生。而外资利用三四线企业的这些管理漏洞,相当容易地获得了大量有经验的本土人才,所以后期家乐福、沃尔玛等外资的管理培训,更多的是针对从本土零售企业跳槽过去的课长、店长,这对本土企业来说是相当大的损失。

  不过,针对当下外资在三四线的人才“掠夺”,本土零售企业即使有预防,似乎也难以扭转局面。

  本报记者根据调查了解到,如今的三四线的本土零售企业为应对集体跳槽问题,往往会选择在外资入驻之前普遍提高员工的薪酬。

  但伴随着薪酬的上浮,企业的运营成本往往也水涨船高。

  据董松平介绍,2010年,台客隆一线员工在安徽宣城市的基本工资是800元; 2011年,台客隆将宣城门店的基本工资提到了每月1200元,一年仅此一项就增加192万的成本。

  对此,陈怡的建议是让零售企业要迅速建立相应的绩效考核指标。“如果说工资提高50%,相应的要求员工业绩要有一定的提高,要把钱花在刀刃上,要得到相应的回报,这是对企业的绩效体系的考验。”陈怡补充道。

  而在胡春才看来,当下的三四线零售企业要留住员工,不能仅仅凭借加薪,企业文化中的家人情怀、归属感和情义都可以被用上。

  不过,即使有自己的优势,在胡春才看来,要面对这场由内资向外资的人才逆流,大多数三四线本土零售企业还有的熬。

  新闻1+1
  一位零售人的外资“美好时代”

  手把手养大的孩子跟别人跑了,或许这就是当下众多三四线零售企业在人才问题上的烦心事。

  对于中国零售业而言,这样的大规模人才逆流的现象并不是头一回,只是上一次的主角是这一次扮演“掠夺者”身份的外资零售企业

  “军校”生涯

  当年把陈怡领进零售圈子的是在业内享有“黄埔军校”美誉的家乐福。

  1996年刚入职的陈怡,在家乐福的薪水是一个月2600元,这对于当时刚毕业生的她而言,是个相当令人满意的数字。

  从1996年~1998年,在家乐福负责采购的陈怡,经历了几次升职,职务从当初的助理谈判员到高级谈判员。

  每一次升级,都伴随着工资较大幅度的提升。1998年8月,家乐福在东莞开了新店,陈怡被调为当时家乐福东莞店的杂货部经理,从采购转身营运,工资也从高级谈判员的4500元涨到了8000元。

  在家乐福东莞店负责营运3年后,陈怡做出一个决定——离开家乐福。

  2001年的家乐福正处于快速开店的扩张期,一方面大量地复制本土人才,一方面不停地为这些本土人才树立榜样,告诉本土人才你也可以做到这样。

  尽管有榜样的激励,但是营运的生活让陈怡开始有点动摇。

  “当时做营运,除了吃饭睡觉的时间是在家里面,其他时间几乎都在门店。”陈怡这样点评自己3年的营运工作。

  据了解,一开始陈怡所在的东莞家乐福门店每天早上9点开业,后来,该店附近开了一家沃尔玛,两家价格战打得火热。于是当时的店长决定把开店的时间提前到早上8点,让消费者能够提前买到更新鲜的商品。

  但是提前开店意味着像陈怡这样的负责营运的人员要在早上6点半之前到门店,做好开店前的准备。中午12点休息,吃饭午睡,下午2点回门店,晚上下班已经是8、9点钟的事情了。

  尽管薪资不低,对于陈怡来说工作的确很辛苦。而当时陈怡的职位如果想要升职到店长的话,必须经历更长的培训周期,面临的筛选也将更加严格。

  但在当时的高强度工作下,像陈怡这样的管理人员,想要去自我充电,基本上是不可能。

  于是,带着提升自己能力的想法,陈怡离开家乐福,跳槽去了7-11。

  流水的“兵”

  2001年~2007年,在7-11的6年,陈怡实现了从品类经理到高级品类经理,再到品类总监的提升。

  陈怡进入7-11华南区域的时候,当时企业只有总经理和总监级别的会是白种人或者香港人,其他管理高层的基本都是内地人,管理人才的本土化相较于家乐福要更加普遍。

  而让陈怡感触良多的是,当时7-11在人力资源管理上的规范。

  在入职之前,作为采购经理的陈怡就清楚地被告知,她如果想达到下一步的高级品类经理的职位,需要在专业和管理上,分别到达什么指标,如果做不到,公司还可以提供一些培训

  这与陈怡之前在家乐福的经历是截然不同。

  1998年陈怡在家乐福从采购转去做营运的时候,公司几乎没有任何培训,直接被派遣去了卖场。

  早期的家乐福给陈怡的感觉是,老板给你提供了一个新职位,就相当于直接把你扔进河里,有本事的话,你就自己淌过河,到达对岸;如果没有本事,等待你的就是淹死(辞职离开),留下来的都是自己活过来的人。

  直到2000年,家乐福中国区才在其上海总部建立了培训中心,开始对员工进行系统的培训

  而2000年以前,对于陈怡这样的本土人才而言,基本只能靠自己的努力、悟性和上一级的“传帮带”,这似乎和之前的内资零售企业并没有太大区别。

  2007年,陈怡选择从7-11转身去了沃尔玛,负责沃尔玛的负责全国商品采购。

  尽管拿着2万多的月薪,但是对于沃尔玛一年多的工作经历,陈怡直呼压力大。

  “被招进沃尔玛之后,我就开始马不停蹄地干活,虽然有很多培训的课程可以听,但现实是根本没有时间,几乎所有的工作都与指标挂钩。总感觉头上悬着一柄利剑,随时都有可能掉下来。”陈怡说。

  在陈怡看来,其实沃尔玛是一个员工发展和培训非常完善的公司,可是执行过程中,很多员工为了完成指标,不得不将很多培训沦为形式化。

  2008年8月,陈怡又从沃尔玛跳槽回了家乐福,负责家乐福的商品采购和团购业务。

  2009年的4月,陈怡选择彻底从零售企业抽身,从事咨询服务。

  对于这样一个决定,陈怡给出这样的理由:2007年,我做了母亲,人生角色发生了比较大的转变,在外资每天早出晚归,周六还得经常加班,想要陪伴孩子成长变成了一种奢望。

  在外资待了十几年,那个时候的陈怡想要换一种生活方式,在有时间顾及家庭生活的同时,也能够使自己的眼界更开阔,而不是只盯着这三个外资零售企业
 

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