开放带来变革

    1996年，全球最大零售商沃尔玛在深圳落户，开出的第一家超市是蛇口山姆会员店。当时，人们管超市这种经营方式叫“开架售货”。

    当时，人们习惯商品应该待在封闭的柜台里，习惯了买不同的商品到不同的地方去——去百货大楼买日用百货：去副食店买粮油零食；到家门口小店买针头线脑。

    然而当货架装满商品摆放在超市里时，涌入的顾客用最快的速度适应了新的购物方式，并且迅速抛弃掉已经形成了多年的购物习惯。

    由此带来的系列变革更令人目不暇接。当强大的竞争对手在卧榻之侧安眠，本土零售企业第一次真切的感受到巨大的压力。传统的经营方式在现代化的超市业态面前显得不堪一击。在争夺顾客的过程中，本土企业发现，由于他们规模不够大，经营采购成本高，顾客最敏感的“低价”问题很难解决。

    随之而来的变革是所有人都没有想到的，超市化和规模化之后，中国的卖场技术化和信息化水平飞速提高，丝丝作响的收银机和全套信息化系统一夜之间遍地开花；超市也成为中国最有霸权的终端力量，左右着大部分快速消费品行业品牌的生死存亡。

与巨人同眠

    2001年，中国正式加入世贸组织，当其他行业刚刚开始讨论“开放会带来什么”的时候，外资超市已经在中国完成了点状布局，开始在选定的城市全面布局。在这一轮跑马圈地中，迅速赶上来的本土连锁超市表现不错，开店数量几何式增长，从一开始几乎没有到与外资超市平分秋色。

    本土企业表现出了非凡的学习能力，外资超市的主要经营方式被迅速复制，“收取进店费”这样一个舶来品，也被迅速应用于解决扩张资金问题。

    但是本土超市很快发现，扩张并没有带来高收益，店铺的平均利润迅速下降，本来就不成熟的管理能力在扩张中进一步稀释，他们发现，开店越多，规模越大，企业盈利能力却开始降低。

    一段彷徨期集中出现在2004年至2005年，疲惫的本土企业艰难支撑之时，传来康师傅集团将旗下连锁超市乐购出售套现的消息。一时间，“卖了算了”的想法也一度弥漫，大家开始悄悄的议论，“有人来谈收购，我们应该怎么办，要不要卖掉，还是继续自己干”？

    但是更多的企业开始冷静分析自己面对的情况。很快，一部分在区域市场取得成功的中型连锁企业让大家看到了希望。这些中型连锁企业不但在区域市场取得了绝对领先的市场占有率，而且根据自身优势探索出了很多外资超市都很难达到的经营方式。如威海家家悦超市已经可以实现所有超市无任何对外租赁柜台，保证了超市服务的整体性，而这一点是家乐福、沃尔玛在中国市场都难以做到的。

    在与狼群共同奔跑的过程中，本土零售企业不可思议地发展起来了，不但本土超市占据了连锁百强的大部分席位，像国美、苏宁这些受现代零售模式启发和洗礼发展起来的专业零售商，更是几乎垄断了市场。

    更加引人注目的是，大部分活跃在中国市场尤其是区域市场的本土零售企业都是民营企业，或者完成了国企转制，清晰的产权归属，有助于他们走的更远。