中国家电行业已经进入到市场整合阶段，马太效应愈加明显。企业如果没有清晰的战略规划，培养自己的核心竞争力，最终受伤的还是自己。

    澳柯玛的困局，根本在于企业缺乏中长期的战略规划，投机性发展，多元化上的失败。企业发展，稳定是前提，高速发展和大规模的市场运作不能强求，三者之间要做到动态的平衡，不能顾此失彼。我们看一下澳柯玛的相关数据，2005年澳柯玛的营业额为20多亿元，这是什么概念呢？举个例子来说，做瓜子的洽洽和做辣酱的老干妈，一年的销售额各为10亿元，加起来就是20亿元。作为家电行业的品牌，相比海尔1000亿元、TCL400亿元的销售额，澳柯玛实在不过是小字辈。关于多元化的建议，韦尔奇有个著名的“数一数二”法则，而张瑞敏可谓是真正领悟了多元化的核心。海尔的多元化，首先是做到了在冰箱、洗衣机、空调多个行业的前两名，拥有了强大的整合资源的能力。要重点说明的是，做大不是目的，做强方为根本。企业延伸的不是产品线，而是利润。比如说，小天鹅也曾经尝试过多元化发展，但效果并不是很好，就沉下心来在洗衣机行业先做成专家，再整合全行业资源，在这个领域里做成第一名，企业就大有做头。格兰仕在微波炉领域全球做到50%的份额，也给了我们很好的启示。而澳柯玛的多元化，除了冰柜主业，延伸到空调、冰箱、小家电、太阳能、电动车、自动售货机等多个产业，甚至延伸到了海洋生物制药产业，涉及行业众多，除了电动车做得还不错外，每个行业做不深做不透，对其企业资源的占用，已经达到了极限。韩国的大宇集团，盲目扩张，跨越多个行业作战，最终导致资金链崩溃，企业宣告破产。多元化的危险对于小企业和大企业而言，一样充满风险。

    缺乏品牌战略，直接导致澳柯玛知名度与品牌力的矛盾。澳柯玛拥有极高的知名度，却未能转化为细分类别下的品牌力。品牌价值薄弱，分散的传播行为，难以对品牌价值形成合力。知名度不是目的，品牌力才是关键。澳柯玛在已进入多个产业的今天，依然拥有着“冰柜大王”的消费者认知，严重阻碍了澳柯玛的品牌扩张。总品牌难以统领各分类品牌，同时各分类品牌也难以对总品牌形成合力，从而造成资源的分散与浪费。在信息化时代，澳柯玛仍然处于产品营销阶段，没有上升到品牌战略的高度。澳柯玛倡导“没有最好，只有更好”，而实际上“更好”是陷阱，“差异”才是出路，只有提炼出品牌的独特DNA，这样的品牌才是具有生命力的。澳柯玛需要寻找到一个强有力的、差异化的进入空间，建立品牌自身独特的个性，以便能从战略上、营销工具组合上突破常规的“更好”，迅速潜入消费者脑中形成印象，挤占竞争者的位置。所以，重新规划澳柯玛品牌系统，切实与信息时代、家电融合的3G时代特征吻合，真正反映出消费者价值，是澳柯玛必须解决的问题。