面临“巨兽”的逼迫，面对零售业全面开放的大背景，中国民族零售企业除了“救亡图存”，能否主动出击？国美永乐，从市场竞争和产业结构的高度看，有什么战略意义？也许超市里的普通消费者不会意识这个问题，但是陈晓、黄光裕却不能不有所意识。

    这是《经济》记者在采访新任国美集团的总裁、原永乐集团董事长陈晓时了解的。

    生命里影响我的三个人

    鹏润大厦国美总部的总裁宽大的办公室里，总裁陈晓正伏案工作。见到记者进来，他迅速站起来，绕开堆满文件的写字台，一一握手后，引我们坐到一张不大的长方桌前，椅子和桌子的高度使得采访记录很舒适轻松，一个人性化的环境。

    采访中，记者问到一个问题：“对您来说，一生中最重要的三个人是谁，能讲一讲吗？”

    略显惊讶的表情出现在陈晓的脸上，停顿片刻，他说：第一个是当领导干部的父亲，他在我十岁时去世了，突然间的门庭冷落，令我深感世态炎凉。父亲的去世，使我家的生活条件一落千丈，穷困潦倒，这让幼年的我受到很大的刺激，所以从小就有了要挣钱摆脱贫穷的愿望； 第二个对我影响最大的人是我的前妻。前妻生病时，因为当时经济条件差没有得到良好的治疗，致使她英年早逝，这我人生的一大憾事。第三个重要的人就是现在的搭档黄光裕。虽然谈判的过程很艰难很辛苦，但二人间许多相同的经营理念让他们最终走到了一起。

    陈晓说，他对黄颇有相见恨晚的感觉。

    愉快的合作，乐观的前景

    我们在2006年底完成国美永乐合并后的整合工作进展迅速，比预料的要好要快很多。

    陈晓介绍，新国美的整合分为三个阶段，第一个阶段是组织人事，目前已经接近完成；第二是销售网络的整合，零售店铺的管理半径很大，计划是在2007年3月完成，但目前看来1月份就能完成；第三是国美和永乐来两个管理系统的对接，包括信息工具的对接乃至企业文化的对接，将在2007年4月底完成。陈晓承认，这是个不小的工程，“集团有20 万人的队伍呢。”

    “本来估计了许多困难，结果反而顺利，进展得相当理想。”微笑浮现在陈晓略显严肃的脸上。“整合顺利的主要原因在于高层管理团队比较统一，在谈合并的过程中也已经讨论过，我跟黄光裕许多理念相当一致，两个团队高层的理念一致，这是很关键的。”

    陈晓介绍，国美的海外市场经历了前期的亏损，但现在总的盈利都不错，下一个目标是开发东南亚市场，2007年4月份集团整合结束后就全面开始。中国的零售业应该走出去。“现在走到哪得，产品都是中国制造，可惜这些产品都被外国的流通渠道以很低的价格拿走，中国的厂商只拿到5%-10%的利润，可见流通企业走向海外多么重要。”

    我们没有垄断

    记者问，对国美和永乐合并的事，社会上有各种各样的议论。能否这样说，合并的根本原因在于你们两个企业感受到大形势、大趋势的压力，于是做出了这一战略决策？是否可以理解为中国民族企业针对来势凶猛的外资巨头的主动出击?

    陈晓说，在发达国家，大规模的专业连锁店占领市场的份额都相当高，美国的百思买等几个大企业就占领市场份额的70%；现在国内家电市场即便五大家(国美，永乐，大中，苏宁，五星)加起来也不过只占领20%多，国美与永乐合并后仅占家电市场份额的12%。所以合并造成垄断的情况并不存在。

    陈晓说，在永乐和国美合并的听证会上，政府机关、商业协会、产品的上游(制造业)和下游(用户)代表都出席了听证会，大家经过交流，统一了认识——这就是说，在中国加入WTO、全面对外开放的大背景下，零售行业需要把蛋糕做大，这一点国家商务部是支持的，因为道理很简单，民营企业要上规模，合并就是一个很好的方法。只不过，许多企业家的心态是宁当鸡头不当凤尾，拒绝合作合并，所以做不大。最初我们五家都参加了这次整合的讨论。

    那么为什么只有你们两家谈成，别的都未参与呢？陈晓说，是利益分配问题。其实合并初期，你得到的利益好像是很有限的，但是未来，你得到的一定是超乎你想象的。我们率先走到一起，在国内形成了一个大规模的连锁企业，给国内的同类企业带来的是一个历史性的巨大震动。

    别坐等“清兵入关”

    陈晓的意思是，必须联合起来，才能对付国际大连锁企业对中国市场的占领。

    有些企业之间纵向比较，合并形成新的模式，一般没人反对，但是横向比较，一算自己眼前的利益比不合并少了，就止步不前了。二十年来国内基本上是一种同质化的竞争，于是形成价格战，这不仅对销售企业不利，也致使厂家没有足够的实力去研发新产品。不能形成大企业，搞不出大品牌，就很容易让国外企业占据市场。随着国外大超市不断进入中国市场，惟一的出路就是中国企业自己做大做强，跟国外企业缩短距离。要合并，要快速地在国内布局，就像银行一样，如果网络建立得好，对外国银行进入本身就是一种制约。“我们能走到一起的内在原因，有共同的民族情结在起作用。”

    陈晓认为，目前国内市场同类的产品太多，如3C数码产品，中国制造销售的有三万家，美国只有三千家，我们是美国的十倍，这是一种落后的表现。外国连锁企业的纯利润有25%，我们的小于2%。其实国内企业生存的空间是很大的，问题在于一直没有形成差异化格局。形成差异化以后就会有一个好的利润空间，就会形成良性竞争。“国美的使命就是尽快学习先进国家，赶上先进国家。如果我们现在不做，就还要等十年二十年了。”

    目标和责任

    记者问，目前，国美电器已成为中国的驰名商标，是中国最大的家电零售连锁企业。我们很想知道，国美跟国际同类公司的差距在哪里？你们要赶超的具体目标是什么？

    陈晓答，我们最大的目标是美国的百思买、英国的迪克森，法国德国也有两家，大概全球有三十家同类规模的企业，当然我们也排在这个行列里。

    “中国市场的成长性要超过他们，现在内地消费正在增加，我们现在的市场是只是20亿美元，三五年后可以达到200亿美元的规模，所以我们可以成10倍地递增。但是目前我们这种开放性竞争是非常惨烈的，所以合并是一个非常好的选择，中国的电器市场有1200亿到1500亿的规模，国内我们五大家在竞争，现在成四家，总共有12000到15000个店，如果都合并，那规模是无法想象的，就会超过百思买，成为全球行业的领导者。这就是我们的目标。”

    陈晓坦诚地说：民企在最初发展时是没有什么责任感的，因为它太弱；民企的责任感是随着自身的发展壮大，有一个从非自觉到自觉的过程。目前，国美立足于提升国内家电消费市场的质量，就是一种责任感使然。陈晓还坦言，任何企业利用资本市场的运作都是必然的，外资看重中国的零售业，因为在中国这是一个巨大的市场，所以国美不排除继续引入海外资本的可能，“但是，这必须是在我们自己主导品牌的基础上。”