内容摘要：零售商与供应商的矛盾是流通领域的焦点问题，由来已久。但实际中越来越多的企业认识到零供双方本就应该是一种“双赢”的战略关系，厂商关系加快了向合作共赢、和谐发展的方向全面推进的步伐。零供战略联盟由于将价值链中生产、供应、销售渠道、市场营销环节充分联系，发挥各环节中的优势资源，实现了优势互补、强强联合，而成为改善零供关系的有益探索。
 
　　关键词：零供关系 战略联盟 零供联盟
 
　　我国零供关系现状

　　20世纪90年代末期流通领域主导权逐步由生产企业转向零售企业，零供关系骤变。作为渠道终端，零售商取得强势话语权，以各种方式开始了对供应商的“盘剥”。双方之间矛盾频发。一部分零售商滥用市场优势地位“欺负”供应商，在社会上引起了强烈反响。零售商滥用市场优势地位主要集中在三个方面：一是不公正条款，损害了供应商的利益。二是不合理收费，使供应商不堪重负。三是拖欠货款，严重影响供应商的生存和发展。这样围绕渠道的话语权，零供之间问题频出，战争不断。

　　可以说，零售商与供应商的关系既是商业流通领域的矛盾焦点，也影响到广大消费者利益，影响我国的产业竞争力。改善零供关系，促进商业和谐已经成为共识。因而实现双赢、多赢目标和构建渠道成员“生态平衡”和谐局面，是未来建立零供之间战略性、伙伴式渠道关系的必由之路。“伙伴式渠道关系着眼点在于培育顾客忠诚，注重长期合作和多次交易。战略性渠道关系，可以降低交易成本、减少渠道冲突，更加重要的是，通过合作共同拓展市场，提升品牌价值，提高渠道整体效能。供应商与零售商联合形成的“零供战略联盟”成为实现零供之间和谐关系的重要方法。战略联盟将价值链中生产、供应、销售渠道、市场营销环节充分联系，发挥各环节中的优势资源，形成优势互补、强强联合。

　　零供战略联盟—构建新型零供关系的选择

　　当前，我国企业战略联盟的发展也还处于初级阶段。零供之间为了改善关系，开始大胆尝试并取得了一些成功的经验。国内最大的连锁企业—联华超市与光明乳业、广州宝洁、上海申美等50家重点供应商缔结战略联盟，正式签订合作协议建立新型工商关系。这种战略合作的特点在于，联华超市将与重点供应商共同实施销售目标管理。通过整合与优化供应链管理，腾出毛利空间，降低商品零售价格，提高合作双方的市场竞争力。光明乳业等50家重点供应商将实行新品入市机制，每季度末向联华超市提供下一季度的新品上市计划；在联华超市的门店中，战略合作伙伴的强势商品的上架率将达到100%。国美和海尔分别作为我国家电渠道商和制造商的领头企业，在这方面也走在前面。这些合作在改善零供关系方面做出了有益的尝试，成为建立零供联盟的先锋。

　　（一）零供之间建立战略联盟的必要性

　　零供战略联盟指的是零供双方为赢得市场，通过合约而形成的优势互补、风险共担、信息共享并进行供应链整合的一种紧密关系。零供战略联盟是一种松散且呈动态发展的合作关系。零供联盟的建立有着重要的意义：
 
　　1.实现工商“双赢”。供零之间既有共同利益同时又存在矛盾，在求同存异中不断协调和摩擦。传统工商关系以自我为中心，彼此互不相让的竞争原则已逐渐为人们所抛弃，“双赢”已成为现代市场经济的一个重要法则。
 
　　2.提高供应商抵御风险的能力。对供应商来说研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价，从而产生很高的风险。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和资源浪费，从而降低风险。

　　3.减少交易和经营成本，增加收入。零供联盟可使交易双方减少反复签约导致的交易费用。特别是零供之间包销定制合作，同时可降低国内制造业为了对渠道终端价格控制而投入大量的成本。
 
　　4.减少滞销、缺货等损失，增加双方的收入。

　　5.有利于建立以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使渠道各方能及时应对市场的变化，加快商品的流转速度，从而降低企业的经营成本。

　　6.有利于实现互补和资源共享。首先，战略联盟针对企业自身资源配置机制，不涉及组织的膨胀，因而可以避免企业组织过大及僵化的问题，使生产企业保持创新的动力；使商业企业保持流通领域的灵活性。其次，零供联盟所带来的信息共享可避免企业在研发产品中的盲目性和因重复劳动而导致的资源浪费。最后，制造商加入零供联盟可以帮助其集中精力做产品、创品牌。
 
　　（二）零供联盟的形式选择
 
　　1.根据零供双方合作的深度，可将联盟分为以下几种类型：
 
　　短期联合营销。这种形式最为常见，如联合促销、新品推出等临时性联盟。这种模式中零售商往往在采购规模、支付方式、物流配送、现场展示、终端促销上给予制造商一定倾斜，制造商为零售商提供具有市场竞争力的产品和价格。
 
　　信息共享，垂直整合。这是零供双方合作的趋势。在这种模式中零供双方将各自的产销和物流信息等进行互通，建立信息共享平台，实现供应链垂直整合。美国的“宝-玛”（宝洁与沃尔玛）模式更是如此。家电零售连锁企业已经意识到产业链运营效率的重要，国美、苏宁等纷纷寻求与生产企业信息平台的对接。

　　优势互补，功能延伸。零供双方利用各自优势在产业链上进行功能延伸，进行合作，提高市场竞争力。如零供双方共同进行新品研发，分享新品效益。制造商提供研发人员和相关技术，零售商提供顾客信息数据及一定的研发资金，在保证制造商销售额的同时，零售商则买断经营。
 
　　渠道共建。如在大卖场开设供应商店中店或产品体验馆，集中展示制造商的所有相关产品；或供应商全权委托零售商负责其产品的售后服务等。如海尔、索尼和三星等在苏宁建立SIS店中店，实现供应商与消费者直接沟通。

　　2.根据零供双方管理联盟的方式，联盟又可分为以下三种类型：

　　非股权式契约联盟：零供双方之间通过签订契约、互相承诺来约束对方的行为。这种管理方式相互间的控制程度比较低，当前应用最为广泛。联华超市与光明乳业、广州宝洁、上海申美等50家重点供应商缔结了战略联盟。

    股权式联盟。零供双方通过持有对方的少量股权或相互持股（不控制对方的经营权），与其结成紧密的联盟关系。格力空调通过与经销商交叉持股建立合资企业；格兰仕与原来的经销商建成的8家合资公司等是其典型的代表。
 
　　实体联盟。零供双方共同投入资源，成立一个独立的实体，该实体负责联盟内容中所包含的主要工作。在联合公司中，零供双方通过专用性资产投资，形成了相互“抵押”的关系，因此是合作意愿较强的一种管理方式。从功能上看，联合公司有的仅负责销售，有的则从事产品研发和生产，不一而足。如苏宁曾与熊猫电子集团公司共同投资6000万元，组建了南京熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品。
 
　　建立零供联盟的原则

　　（一）联盟战略目标的一致性

　　选择适当的合作伙伴是建立战略联盟的首要环节。在选择联盟伙伴时，长期目标就应该一致，因此必须首先了解自身优势环节和薄弱环节，在寻找联盟伙伴时才能有的放矢，减少盲目性，对联盟伙伴的选择主要应基于企业资源和能力的互补性，以双方的贡献、远景和亲密度为出发点，即它必须能够有助于企业实现其战略目标。实际上联盟成员之间的战略目标不会完全一致，冲突是很难避免的，这就要求联盟成员经常地接触和沟通。
 
　　（二）联盟伙伴的匹配性

　　理想的零供联盟伙伴之间，应该在战略资源和竞争地位上互相匹配，匹配程度越高，联盟越稳定。要使零供双方优势得到有效融合，零供联盟应设计合理的架构，具体包括合作领域的界定及联盟管理方式的选择等。零供联盟管理模式和组织结构的设计应保持稳定性与灵活性的统一，找准平衡点，零供双方应该保持相对的独立性，同时又能维持联盟的正常运作。

　　（三）联盟成员信息共享性

　　零供双方在合作的过程中，会担心由于联盟而将企业机密暴露给对方，导致自身在未来市场竞争中失去优势，一方面会采取一些保护和防范措施，保护自己的商业秘密。另一方面却希望对方能毫无保留地进行合作，以使自己在联盟中获得最大的效益。这就造成企业最终从自身利益出发，有保留地进行合作，导致盟友间的信任与亲密程度降低。因此，在既有竞争又有合作关系的供应链战略联盟内部，各成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡，加强沟通和交流，加强信息资源整合，即建立信息共享机制，自觉传递市场产销信息，保持双向动态沟通。以信息技术为纽带，建立工商一体的操作平台，打破工商壁垒。以信息化支持现代流通、以信息化促进规模化集约经营。“宝玛模式”是零供关系的一个样板，它是由宝洁的一位高级副总裁与沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在1987年创立的。在这个样板中，零供界的两位大人物彼此连着电脑系统，共同分享着数据与计划；宝洁积极吸取着来自沃尔玛的建议和意见，改进及其特意为对方推出一些专门的产品；双方共同设计与联合开展着公关活动。这种战略伙伴关系贴近了市场，维护了关系，最终实现双赢。

　　（四）零供联盟双方互信与公平性

　　零供联盟双方应该相互信任、遵守承诺，实现积极有效的沟通，从而便于双方进行资源和知识的交换。战略联盟要想得以维持，各方竞争地位的平衡很重要。实际上，双方竞争地位的平衡格局不易维持，可能会因导致一方的竞争地位上升，而另一方的竞争优势衰退，强大的一方往往视盟友为累赘。零供双方应在务实的基础上设立阶段性目标，同时随着双方发展的动态变化，不断修正目标，向深层次发展。

　　零供联盟的设计应该尽量保证公平和双赢，事先就潜在问题商讨好解决方案。签订促销协议和订货合同时，应该规范化。国美免收海尔、西门子等战略合作伙伴的进场费，有利于双方矛盾的缓和。零供联盟合作研发产品时，涉及知识产权问题，应该事先商量好，避免潜在的纠纷。

　　（五）零供企业文化的一致性

　　选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。如果成员之间存在着文化上的差异，就会在联盟的运行过程中产生分歧，从而增加联盟管理的难度，增加联盟的不稳定性。一个大胆开拓、不断创新的商业企业与一个以质取胜、稳步发展的工业企业在企业文化的深层次上存在本质的差异，张扬奔放的开拓精神与稳中求进的经营理念势必产生理念上的碰撞，从而造成经营管理方式上的分歧。

　　（六）完善的反馈机制和冲突解决程序

　　零供双方由于企业文化的不同以及成员素质的差异可能引发冲突，应通过高层互访、共建营销学院等活动进行有效的文化整合。早在2006，三星与苏宁实现B2B信息系统对接后，在双方高层的大力支持下很快开始联办SSMS营销学院。零供双方还应逐渐形成一定的反馈机制和冲突解决程序，共同推进联盟体制的完善。以供应链整合为例，需要经过长时间的调试才能使零供双方系统的对接达到最优。格力的做法是选择了对空调销售起关键作用并与其有长期合作关系的经销商，与其建立股权联盟，促进了经销商队伍的稳定与忠诚。通过建立并巩固与经销商的这种战略联盟，格力电器获益菲浅。格力与经销商的合资公司设立的格力专卖店和专业售后服务网点遍及全国。

　　要加强战略联盟的组织管理，必须制定联盟的宗旨和目的，明确联盟各方的权利义务和必须遵守的联盟准则，做好联盟的组织协调工作及利益分配工作，使厂商之间放弃“单极思维”，联手优化供应链，形成厂商之间真正的“战略联盟”及良好的互惠互利互动关系。零供关系从简单的以利润分配为核心的博弈转变为整个供应链价值增值的过程，共同做大、做强。
 
　　参考文献：

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　　5.邱罡，易滢婷等.厂商关系新里程：零供联盟[J].当代经理人，2008
　　6.李政权.零供关系的本质和未来走向辨析[J].中国营销传播网，2008-4-14