频频暴发的零供矛盾已经成为业内顽疾，联想到依然处于胶着状态的康师傅家乐福的“断货事件”，从僵持不下到握手言和，卡夫和华联提供了一个典型样本。

　　“祸起”整合

　　2010年10底，联华超市下属门店接到总部通知，11月1日开始将旗下包括浙江公司在内的世纪联华、联华超市、快客便利等全国2000多家直营门店的250多种卡夫食品全部下架。

　　2010年11月中旬，记者来到联华旗下位于北京大兴区的清城购物中心。清城购物中心相关人士向记者确认：“卡夫食品已经下架，并打包在仓库存放，等候总部下一步指示。”

　　“据我了解，并非媒体所描述的2000家直营门店全部下架，只是部分门店针对卡夫食品停止了进货。这其实是联华超市在当时情况下做出的一种姿态而已。”一位联华内部人士告诉记者。

　　上述联华内部人士进一步表示，联华、卡夫产生纠纷以来，门店停止了进货，以销售库存商品为主。由于部分商品卖的不是很快，所以对一些门店来讲，这场“断货风波”基本上没有多大影响。

　　事实上，双方的矛盾来自联华系统内部的一场整合。2010年6月25日，百联旗下联华股份(0980.HK)宣布，联华、华联两家企业并购完成，并于2010年7月10日合署办公。

　　整合的结果是，联华股份全资拥有的上海联华超级市场发展有限公司作为平台，把上海联华超市发展有限公司(联华超市)、华联超市股份有限公司(华联超市)和联华股份加盟管理总部的全部标超业务注入到该平台上。

　　由于整合之后采购业务进行了合并，商品扣点也就成了格外敏感的话题。据了解，卡夫给华联超市的扣点高出联华超市30%，于是联华要求享受“华联的扣点”。不过，卡夫方面的谈判代表非但没有同意联华的要求，而且宣布要在原来扣点的基础上增加额外条件。

　　卡夫此举激怒了联华，双方开始僵持不下。据了解，在部分被下架饼干保质期临近的情况下，卡夫不得已做出让步，同意按照给华联的扣点给联华的同时，再附加100万元费用。但联华方面坚持“不到高出华联10%的整数扣点不让步”，从而导致了卡夫与联华方面的谈判陷入僵局。

　　2011年1月11日，记者就上述情况向联华总部求证，但截至发稿前没有收到联华方面的回复。

　　“双方在相互理解的基础上，各自退让了一步。”对于联华、卡夫再度携手，联华超市商品总监常于冰如此表示。

　　联华之于卡夫让人联想到目前依然处于胶着状态的康师傅、家乐福纠纷。据了解，双方的争议，康师傅袋面提出涨价两角钱，家乐福要求从中抽取一般的利润，从而导致了双方合作的终止。

　　“我们与家乐福康师傅之争有所不同。整合之后我们的采购量大了，按照‘取高’的规则，要求享受与华联一样的待遇，这本身是无可厚非的。”联华一位采购经理告诉记者。

　　上述联华采购经理认为，在针对业内比较敏感的“零供关系”话题，联华系统的理念是“重视合作，实现双赢”。“由于联华是国有企业，在对利润的攫取方面相对没有那么急功近利。”该人士表示。

　　暗流涌动

　　临近春节，各类促销活动此起彼伏，零售企业冲击销售额的黄金时期已经到来。这时候，无论对于零售商，还是供应商来讲，双方的密切合作可使彼此利益最大化。

　　然而，目前的通货膨胀使得零供双方的关系格外敏感。一方面，供应商受到原材料、人力成本的上涨，提高零售终端的价格是大势所趋;另一方面，零售企业为了维护其“天天平价”的价格形象，尽量滞后提价或者不提价，双方矛盾隐现其中。

　据了解，供应商要向某超市提出提价申请，不仅需要准备自己原成本、原料上涨的相关证明，更要提供该供应商针对其他超市的调价证明。这样，超市的采购部门才会考虑上调该产品的零售价。

　　根据记者掌握的信息了解到，某供应商业务员因为没有成功“游说”零售商调价而导致考核无法完成，甚至不得不面对被辞退的压力。

　　在通胀背景下，供应商指责零售商收取的通道费用“助长了”物价飞涨。所谓通道费用就是，零售商向供应商征收的入场费、条码费、返点、促销员管理费等费用。据了解，零售商的利润可分为前台利润和后台利润。前台利润是指赚取商品进销差价获得的利润，而后台利润则是通过以各种名义收取供应商费用来实现，比如进店费(或者合同续签费)、条码费、促销费、销售返点等。

　　“零供双方的矛盾在于利润的分配，都想占据更多的利润，于是矛盾就出现了。零供双方应该放眼长远，通过相互配合做大蛋糕来赚取更多利润，而不要仅仅盯着眼前的蝇头小利。”在日前由中国供应商联盟、中国代理商联合会以及零供网联合主办的“2011中国零供关系座谈会”上零供网主编白雪原表示。

　　据上述联华采购经理介绍，针对供应商的扣点、费用方面，联华每年都有详细的计划，并且通过联华的B2B信息平台，供应商可以查询到其商品在门店的销售业绩，以及变价、扣点、费用的收取情况。“信息的公开、透明可以增强供应商对商超系统的信心。”该人士表示。

　　上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才认为，对于零供关系，零售商应该考虑由单纯依靠收取通道费用来盈利的“食利型”向依靠商品自身利润的“价值增长型”转变。

　　“一旦供应商觉得在这里无利可图，他们就不会真心跟你合作，该投入的促销资源也不会投入，甚至会对你停止供货，这对双方来说，都是有损失的。”胡春才表示。

　　事实上，一些零售商也注意到和谐的“零供关系”对零售商稳健发展起到至关重要的作用。物美集团2007年开始设立了供应商“特约观察员”制度。选取一些中小供应商代表作为超市的特约观察员，有权限进入商超的后台、仓库甚至办公室，并且可以直接与超市一把手进行沟通和对话，从而减少零供双方的摩擦和矛盾。

      记者观察

　　物美的“特约观察员”制度

　　/赵向阳

　　在通胀压力下，令业内颇为纠结的“零供关系”再次考验零售企业的供应链。

　　物美集团开始着手解决这个难题。“我们已经将‘特约观察员’扩展到生鲜、食品、百货、家电等每一个品类。”2011年1月10日，物美集团副总裁许少川告诉《中国经营报》记者。

　　据悉，物美集团2008年设立了供应商“特约观察员”制度。选取一些中小供应商代表作为超市的特约观察员，有权限进入商超的后台、仓库甚至办公室，并且可以直接与超市、总部的一把手进行沟通和对话，从而减少零供双方的摩擦和矛盾。

　　“这相当于建立了一个双方高层对话的机制，很多时候采购和业务经理层面出现的摩擦高层并不知情，而正是这些摩擦使得双方的矛盾加剧”。许少川表示。

　　物美“特约观察员”制度的诞生有其历史原因。2005年前后，云南盛兴、普尔斯马特等国内一批大型超市相继倒闭，拖欠的一些供应商货款无法偿还。另外，超市乱收费、乱扣款等行为也比较普遍。在这种情况下，一些供应商对零售商产生了普遍的不信任感。

　　当时，物美集团亦深刻感受到这股潮流。这一年，许少川从物美集团财务总监调到了负责运营的副总裁岗位。考虑到当时的情况，许少川决定彻底解决这个问题：将费用收取写进合同，从而减小采购人员私下乱收费的操作空间、如期付清供应商账款、减少或者免收供应商促销员管理费、退还不合理的收款。

　 与此同时，建立“特约观察员”制度也提上了日程。2008年8月，物美集团为北京的供应商代表颁发了“特约观察员”证书，“特约观察员”凭此证可以自由进出物美集团的各门店超市，可直接与门店店长、各部门负责人进行交流沟通，对于发现的问题“特约观察员”可第一时间将信息反馈给物美高层领导。

　　“‘特约观察员’制度的一个好处是，每三个月举行一次会议，进行现场办公。由物美高层牵头将相关部门的总监召集在一起开会，‘特约观察员’反映的问题，物美高层现场点名责令相关负责人办理。”物美集团首批“特约观察员”之一、世行商贸公司副总经理姚文华表示。

　　现在来看，当时物美决定减免、退还供应商货款无疑是一项“艰难的决定”，

　　不过，许少川认为，这笔买卖还是比较“划算的”。“物美集团连续三年销售额增幅在30%以上，这与供应商的支持是分不开的。在这期间，物美集团中小供应商平均销售额由200万元增长到了500万元。”许少川告诉记者。

　　随后，物美集团开始调整供应商，加大力度扶持具有成长性的供应商。物美集团的供应商由2007年的近3000家调整为现在的800家左右。“我们2010的目标是扶植一批具有潜力的供应商，促使它们今年销售额增长30%，利润上升20%。”许少川表示。