| 首页 | 最新动态 | 流通研究 | 下载共享 | 咨询培训 | 专家专栏 | 读书 | 流通企业 | 论坛 | 博客 | 书城| 城乡商业 | 开店指导
中国流通研究
English 繁體中文
关于我们
积分规则
联系我们 网站地图
在线留言 合作导航
|零售百强 |业态研究 |并购上市 |网点规划 |商业数据 |供求信息 |商铺招租 |展会发布 |专家在线 |会员服务

  没有公告

| 流通理论研究 | 流通产业研究 | 流通企业研究 | 流通技术研究 | 流通渠道研究 | 流通资本研究 | 流通政策研究 | 流通热点专题 | 
| 零售业研究 | 批发业研究 | 物流业研究 | 餐饮业研究 | 酒店业研究 | 旅游业研究 | 会展业研究 | 旧货业研究 | 拍卖业研究 | 
| 业态研究 | 选扯研究 | 配送研究 | 防损研究 | 市场研究 | 顾客研究 | 商品研究 | 自有品牌 | 卖场研究 | 店铺研究 | 促销研究 |
| 超市 | 百货店 | 购物中心 | 购物广场 | 商业街与步行街 | 便利店 | 专业店 | 专卖店 | 家居建材店 | 商业地产 | 电子商务 | 直销 |
您现在的位置: 开商网 >> 中国流通研究网 >> 流通理论研究 >> 零供关系 >> 正文 用户登录 新用户注册
进场费:从战术适应到战略俯瞰         ★★★
进场费:从战术适应到战略俯瞰
副标题:
作者:曾祥文 来源:《销售与市场·营销版》2007年第9期 人气: 时间:2007-10-29 10:06:09 进入论坛


  大多数企业把进场费当做战术问题看待,认为只是与渠道模式有关。其实,进场费影响着企业的根本性战略性决策。
  
  进场费仅仅是战术问题吗
  
  与谁结盟和怎样结盟,是企业最重要的战略问题之一。
  科特勒分析企业的机会时认为,“技术突破”、“同盟竞争变革”、“政府管制变化”、“消费者变化”四大因素都可以让行业“重新洗牌”。
  其中,“政府管制变化”、“消费者变化”是需要企业观察、研究、适应的;“技术突破”、“同盟竞争变革”是要求企业孜孜不倦地努力的。
  所以,是否使用进场费的方式与终端结盟,与哪些终端采用进场费的方式结盟,与哪些终端不采用进场费方式结盟,就是说改变结盟对象、改变结盟方式,这是企业最重要的与技术进步相提并论的创新要求之一,其战略地位不言而喻。
  1.影响企业的经营成本。
  企业成本是企业价值的主要元素,企业存在的理由就是创造超过成本的客户价值。成本竞争是许多战略方针的基础,如价格竞争、促销竞争、顾客服务竞争、品牌形象竞争等,都要以“成本优势”为前提。在许多行业,成本是最重要的竞争点。
  进场费首先关乎供货商的成本,有战略的进场费是战略投资,是必须支付的正常成本。没有战略的进场费是损耗,是无效成本,而正确使用进场费策略,可以降低经营成本。
  2.影响合作伙伴的盈利模式。
  进场费还关系到合作伙伴的竞争能力。
  许多零售商把收取进场费作为重要的盈利手段,供货商的进场费成为零售商与其他零售商之间开展消费者服务竞争、品牌形象竞争、价格优惠竞争等的前提之一。
  许多零售商则“经营”进场费:不收进场费,但要求供货商降低供应的总成本,尤其是交易成本。沃尔玛制胜的核心能力是成本,它的成本优势主要来自规模经济、市场威力、后勤效益、价值声誉,不收进场费则是简化采购、仓储、财务等管理,降低采购总成本的总体战略的组成部分,是成本优势的重要基础。
  多数零售商则是“区别对待”:依据自己的顾客定位和竞争环境决定采购战略,依据采购战略评估供应商的权重,依据供应商的权重确定合作方式,包括是否收进场费、怎样收、收多少。
  3.影响企业的盈利模式与经营循环。
  有些企业以进场费提升了市场开发的速度,效益非常好;有些企业绝不支付进场费,效益同样非常好。
  更有大量企业,支付进场费后就找死,陷入“付进场费、滞销、清场”的恶性循环,投资的唯一收获是使更多人认为产品不好卖、花钱买恶名;不支付进场费则总在“主流渠道”之外徘徊,陷入“渠道质量差、进不了主流卖场、渠道质量更差”的恶性循环。
  4.站在战略高度看进场费。
  从战略层面思考,就是要依据企业的顾客定位、战略意图、战略目标,评估、规划自己的核心能力,依据核心能力制定与企业目标相匹配的经营方针,匹配相关资源。而进场费是企业经营策略的有机组成部分,表现着企业的经营风格,体现着企业的核心能力与顾客定位。
  企业的核心能力不同、经营风格不同、投资结构不同、资源不同,对于进场费的抉择与选择就应该不同。
  失败的企业虽然千奇百怪,但归根结底只有一条:不从战略层面思考,不基于核心能力和战略目标,盲目模仿。例如,成功者都给进场费,所以我也给;有成功者没给,所以我也不给。
  
  什么时候该给进场费
  
  我这里不作长篇大论的分析,不作系统的解释,只讲我们总结出的几个结论。
  1.终端价值被低估时。
  1996年,红桃K首开“进场费”之先河,开始给药店“终端宣传品维护费”,每月10元。
  烟台长城2000年开始给夜场进场费,联合经销商、营销商及投资机构,集中买断重点城市重点夜场,烟台长城一跃而进入葡萄酒5强之一,而且利润率最高。而同时期的云南红、新天等竞争对手,在电视媒体上付出百倍的努力也无济于事。相信比起云南红、新天、万达干红、印象干红、当然干红等“电视媒体爱好者”,烟台长城的投资回报率要高出几百倍。
  但是,成功者也有遗憾,就是明明知道终端价值被低估,将来随着竞争的激烈必然“价值反弹、价值回归”,当初为什么不“投机”?例如,水井坊最早进入高尔夫俱乐部,如果当时主动给进场费,垄断这类终端,茅台可能就没有“高尔夫专用酒”了。
  2.终端具有战略相关性。
  某些单店给进场费虽然表面上“不值”,但相对于公司品牌战略而言很重要,有全局意义,如“盘中盘”模式中的“小盘”。
  3.具备“进场费竞争”的核心能力。
  进场费作为一种刻意运用的基于企业核心能力的竞争手段。
  (1)产品综合生产成本较低,实际成本与消费者愿意支付的价格(或消费者所感知的价值)之间有较大差距,有较大空间支付进场费、开瓶费、促销费及媒体广告费用。这等于变相价格战,把成本高的或“消费者感觉价值与成本之间差距小”的对手挤压掉。
  (2)配套能力强,进场后的费用很少,所以能够承担较多的进场费。比如,单品销售力强,产品比对手“会说话”(具备产品概念、口感、包装、价格等综合优势);产品组合合理,互相掩护、互相推动,连动销售力强;团队特别能重复执行简单模式,创新可能不是很足但执行很到位,进场后促销人工成本、终端管理人工成本等比对手更低,如早期的舒蕾之于宝洁,1998-2000年的美的之于春兰。
  4.摆脱自己的劣势,把对手的优势变得不重要。
  例如,简化行业的竞争点,消灭技巧万变(产品概念领先、技术创意领先)而没有“成本核心能力”的竞争者,不必陷入技巧层面竞争。长虹当年故意引导消费者兴奋于价格,而把康佳在研发上的优势忽略掉。
  
  怎样给进场费
  
  1.别忘记进场的目的。
  不要沾沾自喜于谈判能力:我比别人少交了多少。进场不是目的,进场可能有害可能有利,花1000元买陷阱不比花10000元买平台更高明。
  不要跟着零售商的“标准合同”走,应该有自己的规划企业有哪些能力与资源能让店方“喜出望外”?有哪些能力与资源能让店方“别有洞天”?
  要立足于战略目标、核心能力、整体盈利模式,而不是“占便宜”等心态。
  2.按照战略意图给进场费。
  
  什么时候不能给进场费
  
  1.企业不能区别手段与目的时。
  许多糊涂的企业认为进了终端就自然有了销量——总把物流混同于营销!一些行业协会、咨询公司、媒体也加深企业的这类误解。
  许多糊涂的企业认为“反正进场费是非给不可的”,既然别人都给了,这是新的商业规范,我们不能让别人笑
  许多经验丰富偏见也丰富的经理人认为,“我原来的老板就是这样成功的”,所以一定要给。
  许多销售人员标榜“实战出真知”,实际上没有系统的案例与系统的思维能力,实战只会出偏见。
  2.产品不符合进场而成功的模式。
  外表美丽的女孩子在相亲大会上要“溢价”,即使没有生存能力,品行也乏善可陈;而内涵丰富、能力强、品行好但外表不突出的,则会遭遇“价值扭曲”,所以就不适合相亲大会这种方式。
  由于产品的不同,即使使用同一个优秀的营销团队、同样的营销模式与资源,进场费的效果可能大不相同。
  例如在酒业,一个很优秀的团队,采用基本相同的“进场费、终端促销、空中广告”模式操作的系列产品中,金六福、六福人家等产品显然就比香格里拉藏秘、香格里拉老树干红、开口笑更成功。进场费在前者的成功中扮演的角色,显然比在后者中要好得多。
  宁夏红、杞浓、新天、云南红等产品的“终端拦截结合空中广告”的模式,我们一直认为是失败的,即使现在没有充分证据表明它们已经失败,因为这些产品不适合以终端进场来开局。
  如果2000年水井坊同五粮液一起摆到家乐福,后果会怎样呢?我想,也不会比宁夏红、杞浓、新天、云南红等产品风光。那么,什么样的产品不能从交进场费进终端而起步呢?
  (1)产品没有价值,进场等于白进,提高覆盖率等于向更多的渠道成员暴露自己的不足,花钱向别人证明自己无能。
  (2)产品优秀,但价值太丰富,与众不同,不能简单表达出来,消费者看到的是“价格高”“用途不明”等缺点,如宁夏红、杞浓。
  (3)品牌承诺太复杂,不动人,记忆力、传播力差。
  (4)消费者可感知的成本低于企业成本,运作空间小。
  3.企业资源不匹配。
  四川某国营酒厂华南地区经理的工作总结报告中说:“100万元怎么可能做好广州?缴纳几个酒楼进场费之后就没钱了。”这就是资源与模式不匹配的结果。产品符合“进场费、终端促销、空中广告”模式,经营者也明白了进场只是整个模式的“万里长征第一步”,但没有准备好相应的资源。
  事实上,100万做好广州的企业多的是。只是,确实没有只拥有100万却从投资进场费开始而做好广州的。
  4.团队不适合。
  (1)老板心态不适合。
  (2)终端促销人员总成本比别人高:流失率高,积极性低,管理成本高。
  (3)终端管理员流失、更换频繁,重复执行简单模式的能力、素质太“高”或太低。
  
  怎样不给进场费
  
  终端不是都被“买断”了吗?
  不该给进场费的企业怎样才能避免“给了找死、不给等死”的“命中注定”?
  那么,我们不妨思考:洗发名牌产品如宝洁系列,名酒如茅五剑,为什么可以不给?一些新产品(例如水井坊的当年),为什么也可以不给?
  1.建立核心能力。
  在“产品表现力”、“团队简单化执行力”、资金实力等处于劣势时,一定得有其他核心能力,否则“交进场费找死、不交进场费等死”,反正是死,不必选择。
  有了“应有核心能力”的任意一种或数种,都可以不给进场费而获得成功。
  如“绿茶”、“冰红茶”、“弹面”、“果奶”等产品,在“产品表现力”层面建立了核心能力;水井坊在培训营销、酒道表演等层面建立了核心能力……
  2.成为名牌。
  (1)知名度高,消费者指名购买率高。
  (2)品牌定位合理,成为消费者某种场景的消费符号,终端非卖不可。例如宴请不熟悉的领导时,茅台、五粮液就是“尊敬”、“正规”的符号,即使被接待者不喜好,也不会责怪。
  (3)成为终端档次的符号,没它你百货大楼或酒楼或商超就没有身份。
  3.把终端建在消费者手机上。
  近年零售业态中一个非常值得注意的现象,是“炮弹型终端”的崛起。
  我把传统终端定义为“地雷式终端”,因为它们是守株待兔式地等待消费者进入终端后才能“引爆”消费者,依赖于拦截顾客,所以必须重视店面的吸引力、位置的辐射力。
  而另外一些终端,却能移动,不依赖于店面装修、位置的辐射力,如传统的奶站、水站。
  但一些“炮弹型终端”的崛起可能给零售业态带来重新洗牌的局势。如杭州最近发展极快的酒水“类别杀手”——“利客满”,单店辐射能力为3公里。杭州酒楼全部被供货商“买断”,消费者无需“自带酒水”而享受到充分的选择权,还经济实惠。这种“炮弹型终端”使一些没有“买场”的名牌产品可以轻松地“把终端建在消费者手机上”,进场费将相当程度上成为“不必要”。
  4.项目营销。
  以战略来指导“机会主义营销”,与终端合作,团购等。
  5.核心终端。
  任何降低覆盖率、只与核心终端联合推广的行为,都能降低进场费的必要性。
  6.培训营销。
  这是进场费的转换形式,但可能比进场费的纯粹给予要有价值。
  7.双终端模式。
  以酒水为例,双终端模式。
  推广终端没有进场费,因为商业价值低。但推广终端价值被低估:顾客长期价值高,网络价值高,配套容易……双终端模式对核心能力的主要要求是:
  (1)产品:价值丰富,经过沟通后目标消费者具备较大价格承受力。
  (2)团队:多兵种,小规模,项目化,连续作战,矩阵管理。
  (3)战略:庖丁解牛,积小胜为大胜。
  (4)绩效:长期性激励。
  
  万变不离其战略
  
  产品成功的根本前提是“消费者价值”。但产品的消费者价值的结构是不同的,消费者感知的价值与实际价值往往不统一,所以产品价值的传递模式就不同,不同传递模式所需要的资源又不同。
  进场费是产品价值传递的工具之一。
  企业对传递工具的选择,必须以核心能力为基础,以战略目标(消费者价值、顾客定位等)为导向,以所有传递工具的“整合营销传播”总体策略为指导。进场费是价值传递的润滑剂之一,是一个交易筹码。产品价值的传递本质上是企业与合作伙伴之间的价值评估、价值发现与价值创造,所以进场费的选择要以价值评估为基本工具,以价值网络的交易成本降低、结构持续优化、质量持续提升为目标,达到销售业绩与网络凝聚力、号召力、影响力的互相推进。
  当以战略眼光科学认识进场费之后,进场费就被纳入到营销科学化、决策模式化、管理工具化的运营之中。

分享到:
击更多曾祥文的文章 文章录入:wxj    责任编辑:wxj 
  • 上一篇文章:

  • 下一篇文章:
  • 【字体: 】【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口
    >>最新文章 >>热门标签
    >>相关文章 >>查看更多
  • 关于清理整顿零售企业向供应商收费的思考
  • 消费疲软 零供双方“化干戈为玉帛”
  • 零售商垄断致供货商话语权缺失
  • 激辩零售业进场费
  • 零售行业盈利模式积重难返
  • 零售商钻政策空子乱收费加剧
  • 整顿乱收费遭遇执行难
  • 零供双方反对一刀切乱收费整顿再度延迟
  • 零供关系拉锯进场费僵局 零售商左右为难
  • 厂商双赢的战略
  • 供应链管理在快速消费品行业的应用研究
  • 零供关系的双赢路径
  • 普通文章[图文]传统百货业态还能撑多久
    推荐文章[组图]京沪便利店发展差别缘何如此之大
    普通文章上海商场年末促销提前 促销力度决定人气
    普通文章基于现代电子商务模式的消费者行为研究
    普通文章我国零售业物流的发展现状与研究
    普通文章当前中小型连锁超市发展存在的问题及完
    普通文章基于竞争优势的百货业发展动态分析及趋
    普通文章中国出口产品屡遭“双反”调查的原因分
    推荐文章2012餐饮企业十大热点事件
    推荐文章肯德基速成鸡再曝安全隐患:花钱能买检
    推荐文章[组图]京沪便利店发展差别缘何如此之大
    推荐文章电商扩张 商场大量建设 传统百货业何去
    推荐文章“第九届珠三角流通学术峰会”会议通知
    推荐文章[组图]群雄割据中国零售版图
    推荐文章我国流通业面临黄金机遇期
    推荐文章[图文]国务院印发国内贸易发展十二五规

    传统百货业态还能撑

    京沪便利店发展差别

    农产品滞销问题难根

    汉庭更名:经济酒店

    超市和购物中心用社

    中国服装产业陷入低
    (只显示最新10条。评论内容只代表网友观点,与本站立场无关!)
    我来说两句
     姓 名:
     评 分: 1分 2分 3分 4分 5分
     评论内容:
  • 严禁发表危害国家安全、政治、黄色淫秽等内容的评论。
  • 用户需对自己在使用服务过程中的行为承担法律责任。
  • 本站管理员有权保留或删除评论内容。
  • 评论内容只代表机友个人观点,与本网站立场无关。