记者在广州家乐福万国店看到，每日都有大量的人群被家乐福的促销商品所吸引，涌入卖场进行购物，低廉价格策略。低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠，转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。

    其次，家乐福在进货上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签订的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲸鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，家乐福的自有流动资金就占用得少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。

    谭老板告诉记者，在广州为家乐福进行鲜猪肉供应的有四家企业，每半个月通过网上竞标，夺标者获得向家乐福供应半个月猪肉的资格。如此几轮下来，几家供应商斗得两败俱伤，但家乐福销售量大，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势，也是家乐福压价的砝码。另外家乐福还向供应商提供许多的优惠条件及赞助。所以，即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吐量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎偏向虎山行”。

　　第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。另外在选择商品上，家乐福倾向于本地化，商品结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。据了解，像品牌产品的供应商在给大型卖场供货以及给中小超市的供货价格都是一样的，很多品牌在同一地区的代理商只有一个，但是，相对中小超市的采购员在谈判的时候，卖场的采购员可以动用店庆、促销、允许促销员入场等条件为由，要求供应商支付其他费用，从而达到压价的目的。

    本土化与联盟策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。贝尔纳认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也按当地的消费习惯和消费心理而设。

　　在采访中，广州本土超市的一位主管就告诉记者，“天天低价”的销售策略。而这种全部商品天天低价的销售方法与本土的超市经营理念就出现了巨大分歧。外资卖场以低廉的进店费与规范的管理吸引供货商，但为了达到商品的低价竞争优势，要求所有供货商压低自己商品的进价，这种方式实际上并未降低卖场本身的经营利润。而对于供货商来说，与面对种类繁杂的进场费和赞助费相比，降低商品的供货价格或许更加划算。