文章导读：在市场经济条件下，流通产业组织的创新体现为实现了资源最佳配置和竞争力的不断增强。现阶段中国流通产业组织结构发生了一些积极的变化，兼并、联合、重组促进了流通组织结构的优化与升级。尤其是在全球经济一体化的今天，流通企业参与国际竞争面对的将是越来越复杂多变的竞争环境。企业自身的能力只是获得竞争优势诸多因素中的一个方面，另一个方面的因素是依托产业组织的协调能力，实现产业内企业之间有效的竞争与合作，共同参与国际竞争。因此，在流通产业的发展过程中，不仅要重视产业各企业内部治理结构创新和核心能力的积累，还要认识到产业组织创新及其能力对增强企业国际竞争力的重要作用。

引 言

企业竞争优势分析是21世纪80年代以来企业战略管理理论与实践的重要课题，其核心命题是讨论企业如何获得持续的竞争优势。从“斯密定理”到交易成本分析，传统经济理论和交易费用经济学只是静态地考察了产业组织对专业化生产的协调。波特运用传统产业组织理论的分析范式，从企业战略管理的角度考察企业竞争行为，认为一个国家的产业要想获得持久的竞争优势，就必须在国内外市场上有竞争力的支持产业和相关产业。现有产业组织的结构特征或产业吸引力是形成企业竞争优势的惟一来源，企业获得长期竞争优势的关键是在考察所在产业结构特征的基础上选择相应的最佳竞争战略。在90年代中后期，波特的理论受到现实的挑战，企业战略管理理论研究的最新成果表明，产业组织是企业获得长期超额利润和持续竞争优势的重要来源。动态地看，产业内企业之间互动过程中共同知识的积累将提高产业组织的协调效率，导致不同产业组织协调能力的差异。产业组织能力是产业组织作为企业长期利润来源的基本条件。鲁梅尔特（Rumelt）的实证分析表明，产业组织内部比产业组织之间企业长期利润率的分散程度要大得多，统计资料显示，产业组织内企业之间的利润分散程度是产业组织之间的3—5倍。鲁梅尔特指出，企业超额利润的来源最主要的不是外在的产业组织结构特征，而是企业内部资源禀赋的差异。显然，产业组织是企业获得长期超额利润和持续竞争优势的重要来源。
　　以科斯为代表的新制度学派运用交易成本理论，对企业的存在及其规模作了更令人信服的解释。他认为交易成本包括搜寻费用、谈判费用和实施费用，企业的存在是为了节约交易费用，企业的规模决定于企业中再组织一项交易成本等于在公开市场中进行这项交易成本，或者等于由另外的企业家来组织该交易的成本。威廉姆逊将交易成本论用以分析企业与市场边界，为产业组织研究提供了全新的微观经济视野，使新的产业组织理论更趋近于现实。
　　流通产业组织是商品流通企业市场关系的集合体。流通组织的存在和发展不仅受制于流通本身承担的社会经济功能，而且受制于整个社会环境。所谓流通组织结构，既是流通产业内部的资源配置结构及其关联性，也是流通产业内大中小企业间的相互关系格局。流通产业组织的合理化是产业组织高级化的重要内容。流通产业组织一经确定，便具有相对稳定性，先进合理的组织结构将对企业的发展起到积极的促进作用。

效应分析

一、             中国流通产业组织与市场国际化存在着不适应性

从市场结构上看，流通产业集中程度低，2001年全国最大的100家大型零售的企业市场份额占全国零售市场份额的比例是2.33％，而美国的绝对集中度指标是我国的9．16倍。没有规模效应，一方面是盲目扩张和片面追求大型化，重复建设和规模不经济；另一方面是大量小商业资本盲目扩张趋势使商业企业过度竞争、不正当竞争难以避免。从市场行为上看，专业化分工协作水平低，各自为战，盲目发展。全国大、中城市营业面积在5000平方米以上的大商场有700多家，而销售额又没有与营业面积扩张同步增长，利润水平还下降了。加之地方行政性垄断、市场分割加剧，造成异地市场的高进入壁垒。从市场绩效上看，改革开放以来，中国流通产业组织结构发生了很大的变化，大中小型企业并行发展，推动了流通产业的发展和经济增长。但是流通产业组织结构呈现出“小、散、乱、差”的缺陷仍然存在，资源运营效率和产业利润率水平低下，产业技术进步缓慢，国际竞争力较弱。
　　二、流通产业缺乏组织创新
　　目前，在流通领域厂商、供应商、批发商、零售商都在进行各自的流通组织的变革和创新，以便增强企业的流通能力，能快速有效地组织商品交易活动，形成企业的竞争优势。但是，流通企业普遍缺乏创新意识，厂商、供应商、批发商、零售商都各自为政，所形成的小而分散的流通组织是没有生存空间的，生产商和零售商之间纵向渗透交易成本高，难以成功。我们认为中国企业能否在后WTO时代胜出，关键是采取措施尽快从商业模式、企业规模、运作流程、物流管理、以及店铺选址等各方面进行创新，向世界一流的流通企业看齐。

合作竞争

　　增强竞争力的关键是流通产业组织结构优化。流通产业组织创新的目的是通过合作创新而提高企业创新能力，进而提高流通产业整体竞争力。创新不足，终被市场抛弃。市场是处在不断的变化之中的，只有跟上时代的发展，才不会被消费者抛弃。经过20多年摸索，生产商、供应商、经销商逐渐聪明起来了，他们按照自己的产品特点、目标市场特点、企业特点和营销环境特点，正在重造通路，选择适合自己的流通模式。于是，在中国市场正在发生流通组织形式的变化，出现了流通组织结构从多层次、长渠道向扁平化方向变化，流通组织运作由中间商操作为主向供应链上主导商操作为主变化，流通组织关系由单个赢利的利益关系向共赢的合作伙伴关系变化。
　　一、业务流程再造
　　流通是物品从供应地向接收地的实体流动，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合来实现用户要求的过程。合作竞争组织的业务流程再造就是根据供应链管理，整合供应链业务流程，也就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一个的有机网链结构模式。在这个网络中，每个伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。供应链网络中的各个环节是：原料供应商提供原材料，生产商从事生产过程、提供产品，分销机构完成产品配送、市场覆盖并提供相应的综合服务，完成从产品到商品的最终转换。供应链的每一部分都高度核心专业化，各环节之间既有产品实体之间的传递，又互为对方提供服务；既享受分享带来的好处，又能同时从规模经济和范围经济中获益。在这一网络中，从原材料供应、制造、批发、零售直至回收的整个价值增值链和业务流程进行整合，不同经营实体互相协作，减少了风险，提高了供应链的效率，提高了整个流通过程的反应速度、运行质量、可靠性和消费者满意度，并降低运营成本。
　　二、合作竞争组织内各利益主体共同的价值准则
　　建立以战略联盟为基础的供应链管理已经成为知识经济时代的新趋势。这种流通组织创新战略体系的构造实际上是建立一种与未来市场环境变化和成长机会相一致的共同远景，它是一种基于长期竞争和利益分享的远视。只有通过在共同远景基础上拥有利益分享的前提下，厂商才能和大销售商之间建立一种较为稳定的销售——市场——生产体系，形成一种类似于战略伙伴的竞争合作关系。尤其是在大厂商和大销售商之间的边界也在逐步模糊的情况下，这种紧密地连接十分必要，并通过建立互相信任、信息共同分享、伙伴或战略联盟团队而获得发展。

三、合作竞争组织中的主导者
　　构造合作竞争型组织形式实际上是生物共存理论在管理理论上的延伸。用价值链理论来分析，各价值键所要求的生产要素互不相同，一个企业不可能在每一个价值链上都具有比较优势，只能是此企业在这一价值链上具有比较优势，而彼企业在另一价值链上具有比较优势。为了在市场竞争获取利益的最大化，企业就必须在价值链的关键环节上展开合作，形成一种共生网络的模式。生产商、供应商、销售商之间的主导与被主导地位，在未来的外部环境和不确定的市场竞争格局中，是随着双方经济实力的调整和变化，也可能经常发生互动性的变化。从战略的意义上而言，构造大销售商与厂商的利益分享机制，形成一种双赢的格局，应该是未来产业和商业一体化发展的共同特征。同时明确主导者的权责，如果主导权模糊不清不仅无助于计划、设计的制定与实施，同时也无法维系整个供应链的运转、建立起强有力的管理组织，主导者和主导权的确立是供应链管理的前提条件。
　　四、合作竞争型组织的快速反应机制
　　从更远的战略角度来考虑，未来的商业与产业共谋利益将取决于速度的竞争效益，产品个性化需求和产品寿命周期日益缩短，使规模经济，即目前的采购规模经济、生产规模经济和储备规模经济都将可能面临着全球化经济和市场的严峻挑战。由于规模经济的时滞，传统的规模经济将极有可能被速度经济所取代，时间就是价值的理念将会再一次体现出来，总有一天，速度必将超过成本或品质，成为涵盖全体的首要经营目标。流通组织创新的目标就是在社会化的基础上，实现专业化、规模化经营，最大限度地提高流通效率。
　　发展社会化、专业化、现代化的商品流通产业，是国民经济发展的必然趋势与内在要求，是生产与流通在更高层次的分工协作，这是现代商品经济发展的规律。大规模、高效率的生产所带来的产销关系变化，这必然要求大的批发商、代理商为之提供商品销售的服务。因为只有大批发商、代理商才能大批进货，满足生产企业产品单一化、批量化生产与销售的特点和要求，使生产与消费更好的连接起来。这也与一、二、三产业顺序启动，相应发展的一般规律相一致。尽管各国的流通组织形式不同，但不同流通组织形式却都反映了流通社会化、专业化的共同规律。