| 基于价值链的物流企业盈利模式研究 |
| 副标题： |
| 作者：付丽琴 来源：《商业时代》2012年第7期 人气： 时间：2012-3-13 14:31:03 进入论坛 |
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价值链理论及物流企业价值链
（一）价值链理论
价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合体。所有这些活动可以用价值链表示出来”。把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
波特的“价值链”理论表明，价值链在企业经济活动中无处不在，上下游关联的企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元之间的价值链联结构成了企业内部价值链。价值链上的每一项价值活动以及相互之间的转换都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。因而企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。价值链理论为研究现代物流企业经营提供了方向，通过分析价值链上业务环节的增值来获得竞争优势，成为当前企业生存竞争的新模式。
（二）物流企业价值链
物流企业作为服务性企业，其从起始服务到结束服务的整个过程中，都出现资金流、物流、信息流，这使得物流具有了生产价值，其生产环节就构成一个衔接的、价值不断叠加的价值链。要实现物流企业集约化管理，必须首先掌握企业生产的价值链条，只有知道价值链条所在，才能确定管理的对象。根据波特的价值链理论，结合物流企业经营情况，物流企业的价值链如表1所示。
物流企业价值链表明：第一，基本活动如运输、存储创造价值，支持性活动因间接参与价值创造过程，对实现企业的价值目标做出贡献，如科学的会计制度有助于企业减少财务风险，其重要性不亚于基本活动；第二，企业价值源于各价值环节，但各环节的共同协作有助于实现“1+1>2”效应；第三，知识经济时代信息技术已渗透到企业价值活动的各环节，提高效率，影响企业价值。物流企业运用价值链进行管理，不仅应当抓住各关键环节，同时要协调各环节，保证价值叠加、降低资源消耗，以保证和实现自身价值链条的增值。
我国物流企业经营中存在的问题
（一）价值链单一导致物流企业抗风险能力普遍较低
我国物流业经过多年的发展，已具备一定的基础，出现中国远洋、中国邮政等一批世界级的物流公司，但我国多数物流企业“多、散、乱、小”。与国际物流公司相比，我国物流企业仅能提供运输或仓储服务，价值链单一，服务的同质性强，容易被竞争对手替代，面临的风险很大，更容易受到经济波动或石油价格上涨的影响。运费是物流企业三大成本之一，油价上涨关系到物流企业的生存问题。我国物流业起步较晚，巨大的市场需求使其忽略内部管理，把“物流”当成单纯的“货运”，仅靠运输赢利，油费上升对其产生的影响很大。相形之下，尽管跨国物流巨头也受油价上涨冲击，但由于其资金雄厚，提供高质量的综合物流服务，燃油成本只占物流总成本的很小一部分，能在油价上涨的冲击下从容应对。如国际知名的DHL品牌拥有四大服务支柱：DHL快递、DHL货运、DHL丹沙空运、海运以及DHL解决方案，多元化的价值链使DHL能够在危机中做大做强。我国物流企业应该发展各种业务，科学设计方案，多元延伸价值链，将风险降到最小。
（二）企业内部价值活动分散造成经营效率低
中国物流与采购联合会发布的数据显示，2010年中国物流总费用占国内生产总值比重约18%左右，比发达国家高出一倍。在美国，物流成本占国内生产总值的比例已由20世纪90年代的12%以内下降到目前的10%以下。除高速公路收费的原因外，主要是由于我国物流业经营效率普遍较低，物流方案不科学，物流交通组织方式太落后，运输能力有40%是空载状态。我国物流企业经营效率较低不仅影响到企业自身的市场竞争力，更因影响物价而影响到老百姓的生活，已成为一个社会问题。
从价值链角度看，主要是由于目前我国物流企业只重视运输、销售等基本活动，支持性活动（如企业基础设施、人力资源管理等）没有得到足够重视。支持性活动（如完善的管理、充足的人力资源）可以为基本活动提供保障，提高企业经营效率。如国际知名的UPS（联合邮包服务公司）通过对其全球15万名员工实行科学管理，工作效率大幅度提升，使得UPS员工的工作效率是Fed EX（联邦快运）员工的1.6倍，成为世界上效率最高的快递公司，也使其成为一家获利丰厚的公司。由于起步较晚，我国物流企业制度不完善，标准化建设落后，缺乏专业物流管理人才，管理粗放已成为制约企业发展的瓶颈。
企业忽视各环节相互之间的协调。目前我国物流公司组织结构松散，表现为各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题，而是片面地追求部门的利益，孤立地评价部门业绩，造成企业物流和信息流的扭曲和变形，以及资金和人力资源的浪费。目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理。这种管理模式能够高效地整合企业资源，协调整个物流过程的服务，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。与世界知名物流公司相比，我国物流企业缺乏一个强有力的组织机构，因而无法有效整合各种现有资源，更无法形成具有竞争力的价值链。我国物流企业要做大做强，应该注重企业内部价值链管理，按照现代物流的要求建立相应的管理体制、组织框架。
（三）现代物流信息技术发展水平落后且经营成本高
物流企业必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。企业管理者应对市场的迅速反应能力以及企业的信息化、网络化来做保证。从价值链理论来看，物流企业中价值链的协调，实际是生产服务环节之间的信息协调。因此，物流企业要实现有效控制和管理，就要具有发达、高级的企业指挥中枢，通畅的信息发送与收集网络，现代化的通讯联络手段，尤其要具有健全、快捷的信息传送机制。通过生产服务环节信息快捷、有效传输，使得物流企业在货物配送率、货物装载率、仓储利用率、物流衔接率等，达到最大程度的优化与提升，从而有利于提升物流配送的质量和效率，降低生产成本。
信息化水平不高，已成为制约我国物流行业发展的障碍。世界物流发展的经验表明，物流信息系统的发展要摆到核心的位置。信息是未来物流竞争优势的关键要素，信息技术是现代物流发展的核心技术，物流信息系统的发展要提升到区域物流发展的高度。
基于价值链的我国物流企业盈利模式选择
（一）树立以客户为中心的观念，优化企业价值链
优化物流企业价值链的核心思想在于整合企业外部价值链与内部价值链，形成价值系统，从订单接收开始，到运输、仓储以及售后服务，直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式，通过与上下游客户企业的优势合作，实现资源的效用最大化，从而增强企业的竞争优势。以客户为中心优化企业价值链要求将以客户为中心、提高客户让渡价值的观念渗透到企业价值链的每个环节，以实现企业的可持续、稳步快速增长。以客户为中心要求企业深入了解客户（以及客户的客户）的需求、批评及价值定位，按照客户的需求制定物流业务标准、评价企业业绩，使企业真正以客户为中心。进而利用这些信息对客户进行细分，推出适合各类型客户的一体化服务。这些服务成为物流企业未来的盈利源泉，并且使之与重要的战略性客户建立长期的双赢伙伴关系。
“以客户为中心”关键在于企业必须确切了解顾客对于配送的需求和期望。不同的顾客有不同的需求和期望。例如，顾客对于配送的每个环节的要求可能包括适时和可靠的送货、良好的沟通、准时送货、高频率送货、定单状态信息的可得性、高效的反馈过程、紧急情况的及时处理、货物的完好率、精确和适时的结帐、对咨询的答复等。为此，企业应区别对待，并采取相应营销策略。
（二）积极推进现代物流信息技术，提高效率
与传统物流相比，现代物流的核心要素是信息化，它取代了传统物流中“运力”是第一要素的地位，因此物流信息系统是发展现代物流的支柱。宝供物流是我国最早运用现代物流理念为客户提供物流一体化的专业公司，信息化起步于1997年。宝供物流的快速发展表明信息化可以大幅度提高物流企业经营效率。
在信息化过程中，应时刻以客户为中心，注重人在整个信息系统中的作用和态度。客户可分为内部客户与外部客户，物流企业员工属于内部客户。对于内部客户应侧重于内部有效沟通与相应的激励，信息系统应成为企业内部沟通与激励的渠道；对于属于外部客户的企业、尤其是大型企业对物流的“及时性”要求越来越高，特别是对于大力引入信息技术、建立信息系统的客户企业，物流企业应在运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、车辆调度、路径选择等方面全方位应用信息技术，深入开发各种相关信息资源，提高整体价值链效率，与客户企业同步成长。
（三）建立战略联盟，多元延伸价值链
波特认为企业竞争力不仅源于自身，而且取决于所在的价值系统。通过战略联盟，与合作伙伴共享价值链，可以增强物流企业的竞争力。比如，UPS公司在保住现有重要客户的基础上，继续通过和客户的合作来扩大业务范围，已与丰田、本田、克莱斯勒等公司建立联系。战略联盟已成为物流企业发展的一个有效模式。
物流企业通过寻找战略联盟，在运作中共担风险，降低了自身的风险与不确定性。物流企业属于服务行业，直接面对市场，容易受到行业用户需求的影响，通过物流联盟可以转嫁风险。我国物流企业在提供基本物流服务的同时，可以采取纵向一体化策略，与上下游客户企业联盟，优化资源配置，降低市场风险。如宝供物流通过与宝洁公司合作，不断发展壮大，已成为国内有一定影响力的第三方物流供应商。此外区域分割也是影响我国物流企业效率的一个重要因素，物流企业可以采取横向一体化策略通过区域联盟来解决。
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