在经济多元化的今天，“哑铃式”运营模式要求物流企业必须重视供应链管理，并且要转变意识，因为“企业之间的竞争，归根到底是供应链的竞争”。可以说，更好地管理供应链能为物流企业创造更持久的优势，比竞争对手更容易赢得客户的偏爱。

    目前，我国物流企业供应链管理的目标包括两个方面：一方面，从企业长期运作来看，物流企业希望自己的供应网络布局更加合理，能有更多的供应商参与企业的前端开发与设计，以此减少新品的开发周期和成本，让自己更具竞争力。同时，也希望这个网络是动态的，能够始终保持供应链的竞争与活力，适应激烈的国际市场竞争和自身的持续发展要求。另一方面，是在保证库存最低、环节成本最少最省的基础上，让供应链做到灵活敏捷，紧扣市场快速变化的需求。为此，物流企业就必须认真选择合作伙伴，做好库存管理和成本管理，不断对自己的供应链进行完善与优化。正如杰克·韦尔奇所说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争”。

    1　供应链的合作伙伴选择

    供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。

    1.1　供应商选择标准

    由于物流企业一般是通过竞价来选择供应商，由低价者夺标，这样会使物流企业容易忽略供应商的质量和信誉，让自身陷于经营困境。应全面科学地考察和选择供应商，避免在采购供应链环节支付过高的物流成本，这是取得长久竞争优势的前提。目前，物流企业选择供应商不仅需要考虑其是否具有良好的合作记录，还应考虑其产品质量、服务质量、地理位置、运送准时性以及信誉、价格等各个方面。

    1.2　与供应商建立良好关系

    物流企业要想构建良好的供应链合作平台，首先必须得到最高管理层的支持，然后应与供应商进行良好的沟通，精心培育彼此相互信任的关系。

    一是在战略分析阶段，物流企业需要了解相互企业的结构和文化，解决文化和态度之间的障碍。同时，在双方之间建立起统一的运作模式或体制，扫除业务流程和结构上存在的问题。二是在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。故而，物流企业必须加强与主要供应商和客户的联系，增进相互之间的了解，并保持一定程度的一致性。三是到供应链战略合作关系建立的实质阶段，物流企业需要进行期望和需求分析，通过与供应商紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。

    2　供应链库存管理

    2.1　供应商管理库存

    供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。

    经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用这些数据来协调其生产、库存活动以及零售商的实际销售活动；另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。

    2.2　联合库存管理

    联合库存管理是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它与VMI不同，着重强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。

    联合库存管理打破了传统经销方法中需要每个经销商根据市场需求预测直接向制造商订货而让顾客久等的现象。它主要是借助现代信息系统技术，通过建立经销商一体化的战略联盟，把各个经销商的库存联合在一起来实现。实施方法是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，然后通过该系统把各个经销商的库存连接起来，每个经销商便可以随时查看其他经销商的库存，寻找物品并支付一定的报酬，这样就可以使每个经销商的库存降低，服务水平提高。

    总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求做出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。

    3　供应链成本管理

    3.1　供应链成本管理的必要性

    在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效措施。

    显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，创建良好的相互关系，同时还可建立共享的电子数据交换系统，使产品和信息在网链间迅速流动。这样就能减少库存量和资金占用，避免浪费，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通渠道。它除去中间不必要的环节，大大缩短了流通路线，有效地减少了流通费用，最终使供应链的流程简单化、高效化和低成本化。

    3.2　供应链成本控制

    3.2.1　物流一体化策略。物流一体化策略的重点是从物流企业内部扩展到注重外部关系(包括供应商、分销商、客户等)，强调原材料采购、加工、生产、作业、销售、售后服务等全过程的管理，同时沿袭供应链网络结构，进行物流一体化的成本控制。显然，通过一体化物流的发展和高水平的服务保障，以及对供应链中销售与采购的全力支持，物流企业便可凭借整体能力压缩供应链的成本。

    据实证调查可知，我国物流企业开展物流一体化的目的就是要创造最适合的物流运行结构，消除阻碍物流有效运行的不利因素，降低供应链的成本。其主要形式为纵向一体化。纵向一体化是指上游供应商与现有客户之间在所有权上进行纵向合并，以加强供应链核心企业对原材料采购、加工、作业、销售以及售后服务的全过程控制，最终使物流企业在市场竞争中积极主动，获取各个增值环节的利润。

    3.2.2　产销物结合化策略。物流企业构建产供销系统必须做到：①系统集成生产、销售、物流各个部门的运作，获取整体效益。②发现和剖析产供销中的问题。③优化物流业务流程，缩短业务流程时间，消除不增值的商品运动，如压缩货物在库日数、从订货到交货时间、新作业开发时间、运输时间、计划变更的允许时间、材料加工的滞留日等等。

    3.2.3　物流及时化策略。及时化是指在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单制定准确的计划，以消除一切无效作业与浪费的一种管理模式。而物流及时化策略则是一种建立在准时制管理理念基础上的现代物流策略。显然，物流及时化策略可以趋于实现零库存。零库存就是在供应链上按照准时制组织物流活动，使整个供应链运作过程库存最小化，进而降低供应链的成本。

    4　信息技术：供应链有效管理的必要条件

    4.1　信息技术是供应链管理的有力保证

    当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。在这一时代，信息已经成为物流企业生存和发展的重要资源。因此，为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。据分析可知，物流企业是一个多层次多系统的有机结构，而信息则是物流企业各系统和成员之间密切合作、协同工作的“黏合剂”。为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，从内外两个信息源中收集和传播信息，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。

    4.2　通过信息共享减小需求放大效应

    减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，以此让供应链所有企业充分共享客户的需求信息。据此，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。

    4.3　通过信息集成改进生产计划和控制

    借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。

    显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产进度情况，更加灵活主动地安排生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。

    总之，通过及时共享最终客户需求、库存、生产计划、生产进度等信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链上企业和企业之间出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。

    4.4　通过信息集成实现准时采购

    要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作，采购方式必须是并行的。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。

    由于采购部门的主要工作是沟通供应与制造部门之间的联系，协调采购和制造的关系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。

    目前，物流企业通过信息集成实现准时采购的策略有：①利用Internet市场，采用简单、有效、费用并不高的手段与主要的客户和供应商进行信息共享，用更低的成本销售更多的库存。②与物流服务市场连接，寻找专业化、社会化的仓储与运输服务商。③发挥第四方物流企业在设计供应链结构、规划实施供应链管理信息系统等方面的作用，提高供应链信息化工程的科学性和经济性。④发挥网络平台提供商的作用，获取公共技术平台服务。⑤加强内部信息化人才建设，做好信息分析、数据挖掘和系统安全等工作。
 

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