人们通常认为供应链管理（SCM：Supply Chain Management）只是大企业的事，通过运作良好的供应链获得巨大收益的大公司越来越多，如HP、Dell、IBM、沃尔玛、家乐福、宝洁等著名企业，其实施供应链管理的经验也已日趋成熟。通过供应链管理技术的集成，这些公司在减少成本、降低库存、提高劳动生产率等方面，已节省了数以亿计的美元，同时还提高了经营效率和顾客满意水平。

    然而，小企业可以利用供应链管理吗？越来越多的人开始关注这个问题，因为小企业的数量越来越多，对社会经济的影响也越来越明显。尽管目前世界各国关于小企业的定义和划分标准不尽相同，但是小企业在各国国民经济中的地位和作用却是大体一致的。各国小企业在数量上大体占95%以上，就业人数约占65%，产值占50%左右。从总体上看，可以说小企业将是继美国、日本之后的世界第三大经济。在我国，2001年，工业小企业占全部工业企业户数的99%以上，在就业人数中占75%左右，在工业产值中占68%左右，在实现利税中占35%左右。

    小企业可以开展SCM吗

    有五个原因说明答案是肯定的：

    1.小企业事实上已经卷入了供应链管理。

    不管小企业是否意识到这一点，它们实际上都已经卷入了供应链管理。无论一个公司规模大小，只要它成为某种商品或服务向最终消费者群体流动过程的一个组成部分，那么它就属于某个供应链。是否归属于某个供应链，并不是企业可以主动做出决策的问题。能够做出决策的是怎样看待这个问题，是将公司视为一个独立的实体，只根据自身需要制订决策；还是从更宽广的供应链角度来制订决策，以满足最终消费者的需要。小企业是供应链上的重要环节，或者作为零部件供应商，或者作为产品制造商，或者作为面向消费者的销售商，因此它们所制订的决策必然会影响到其所属的供应链。

    2.供应链管理提供了一种应对竞争挑战的方法。

    小企业对经济的影响越来越大，但由于其实力不强，因而随时都会面临残酷的生存危机。今天的企业所面临的竞争是全球性的，市场也是全球性的，延长了产品送抵用户的距离和时间。在这种环境下，任何企业要取得成功，都必须设法提高效率、降低成本，尽可能充分利用企业外部的资源。而要做到这一点，只有通过供应链管理加强与合作伙伴的联系，努力成为供应链中的重要成员，通过提高竞争优势发挥“四两拨千斤”的杠杆效应。

    3.小企业在规模和灵活性上具有优势。

    在大中企业，实施一种新的管理理念的最大困难就是要使整个组织及其员工都了解、认可和接受这种变革。获得高层管理人员的支持、认同和理解是大中企业实施新管理方法的一个重要障碍。然而，小企业往往雇用较少的人，管理层次也不多。任何新的管理理念、方法往往只需得到企业所有者的支持即可实施。小企业可以从一开始就采用供应链观念，加强合作关系，因而在业务生命的早期就可以从供应链管理获益。而且，与大中企业相比，小企业重组现有业务流程的过程也要容易一些。

    4.小企业在特定领域具有专长。

    小企业往往在某个特定领域具有大中企业所不具备或不便具备的专长，这是小企业的核心竞争力，也是安身立命的根本。一些大中企业已经认识到如果没有这些小企业的参与和协作，是无法优化整个供应链的，因此与小企业共同发展是自身的需要。然而，小企业往往没有意识到这一点，总是被动地响应大中企业的要求。因此，小企业应积极主动地发挥和改进自己的专长，与供应链中其他合作伙伴共同工作，使整个供应链受益，反过来也可促进自身的业务。

    5.小企业也可以得到信息技术的支持。

    供应链管理的实施需要信息技术和信息系统的支持，如EDI、MRPⅡ、ERP等。过去，最新的技术进展只有财力雄厚的大中企业能够得到。小企业往往难以承担其昂贵的实施成本，而且小企业通常都没有专门的IT部门，也缺乏足够的内部资源来实施供应链管理方案。而现在，信息技术的引入和实施成本已大大降低了，小企业完全可以负担得起，因而可以顺利地实施供应链管理战略。

    总之，对于小企业来说，供应链管理并非遥不可及，实际上已经是势在必行了。小企业管理者们需要做的就是赶快行动起来！

    小企业开展SCM的切入区

    小企业可以从以下几个方面入手来开展供应链管理：

    1.信息管理。

    知识经济的到来使信息取代劳动和资本成为劳动生产率的主要因素。在现代供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就通过信息这条纽带集成起来，绝大多数的企业都会尽力提高可获得信息的准确性,为企业决策提供有力支持，从而降低企业运作中的不确定性。这些企业已经不再是为自身的最优化而运行，而是在为供应链的全局最优化而努力。由于信息在供应链管理中的特殊作用，它必定是企业制订供应链战略的重要内容。

    小企业供应链管理的一个重要任务就是促进信息在供应链内的自动流动，摆脱小企业的“信息孤岛”地位，消除信息不对称带来的合作壁垒，真正实现与供应链其他成员的集成化和一体化。而作为一个开放的公共网络，因特网大大降低了供应链各方的信息成本，使得小企业在信息的获取和处理上与大型企业处于同等地位。这就为企业的信息收集和处理提供了巨大的便利，使供应链管理从可望而不可及变为轻而易举。

    2.客户管理。

    在传统的卖方市场中，企业的生产和经营活动是以产品为中心的，企业生产和销售什么产品，客户就只能接受什么商品，没有多少挑选余地。而在经济全球化的背景下，买方市场占据了主导地位，客户主导了企业的生产和经营活动，因此客户是核心，也是市场的主要驱动力。客户的需求、消费偏好、购买习惯、意见等是企业谋求竞争优势所必须争取的重要资源。这一点对于小企业来说尤为重要，因为少数客户的流失就可能导致企业的破产。同时，客户又是供应链上重要的一环，因此客户管理就成为小企业供应链管理的重要内容。这就要求小企业把关注的重点从产品的“品牌价值”上转移到“客户价值”上来。这种转变要求企业更好地识别客户服务成本和相应的利润率。因此，小企业的供应链管理要逐一对客户的服务组合进行修改，集中有限的资源为利润率高的关键客户提供个性化的服务。

    3.库存管理。

    企业对待库存的心情一直非常矛盾，因为库存量过多或过少都会带来损失。一方面，为了避免缺货给销售带来的损失，企业不得不持有一定量的库存，以备不时之需。另一方面，库存占用了大量资金，既影响了企业的扩大再生产，又增加了成本，在库存出现积压时还会造成巨大的浪费。因此，一直以来，企业都在为确定适当的库存量而苦恼。传统的方法是通过需求预测来解决这个问题，然而需求预测与实际情况往往并不一致，因而直接影响了库存决策的制订。如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存，即以信息代替了库存，实现库存的“虚拟化”。

    这一点对于小企业来说非常重要，因为小企业的流动资金往往并不充裕，持有过量的库存不但会因占用宝贵的资金而影响企业的发展，而且还可能因为需求的波动给企业带来灭顶之灾。因此，小企业供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。

    4.关系管理。

    传统的供应链成员之间的关系是纯粹的交易关系，各方遵循的都是“单向有利”的原则，所考虑的主要是眼前的所得利益，并不考虑其他成员的利益。这是因为供应链是由一些相对独立的企业所组成的，每个企业分别处于供应链中的一个阶段，而每个企业都有自己相对独立的目标，这些目标与其上下游企业往往存在着一些冲突。例如制造商要求供应商能够根据自己的生产需求灵活并且充分地保证它的物料需求；供应商则希望制造商能够以相对固定的周期大批订购，即稳定的大量需求，这就在两者之间产生了目标的冲突。这种目标的冲突无疑会大大增加交易成本。

    同时，社会分工的日益深化使得企业之间的相互依赖关系不断加深，交易关系也日益频繁，因此，降低交易成本对于企业尤其是小企业就成为一项具有决定意义的工作。而现代供应链管理理论恰恰提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系。在协调的合作关系的基础上进行交易，就可以有效地降低供应链整体的交易成本，从而使供应链各方的利益获得同步的增加。