Children`s Place的高级管理人员和外界的观察人士将这些业绩的改善，归因于商品质量的提高和低价格竞争策略。但是，Children`s Place供应链管理的改善，也是一个重要因素。在最近几个月里，这家零售商的积压货物减少，运输货物也能准时到达零售店中，所有这些成绩都是在该公司规模急剧扩张的时候取得的。
    打造精良供应链
    Children`s Place公司总部位于新泽西州的Secaucus市，主要经营新生婴儿到10岁儿童的服饰。作为一个著名品牌，Children`s Place早在上个世纪80年代就已经成立。但直到1990年，这个品牌现在的持有人才从Federated Department Stores公司买下了Children`s Place，并将其改制为私有企业。也正是从那时起， Children`s Place开始采取了出售自由品牌商品的策略，主要商品均采购自东南亚国家。
    然而，童装市场的竞争是非常激烈的。在美国，Children`s Place的直接竞争对手包括Gap Gymboree以及Toys“R”Us下属的Kids“R”Us公司等连锁销售企业。仅Gap公司下面就有Gap Kids等3个著名品牌，其规模要比Children`s Place大得多；而另外一个主要竞争对手——Toys“R”Us，最近却因旗下的Kids“R”Us公司经营状况不佳而不得不关闭。此外，该公司的竞争对手还包括一些传统的百货公司如Sears、Roebuck＆Co.和J.C.Penney等公司，以及沃尔玛等连锁商业巨头。
    为了应对这种竞争，Children`s Place先后建造了3个配备精良的物料搬运设备、先进的仓储管理系统和用于减少存货空间的直接换装（cross-docking）等技术配送中心，将分别产自30多个不同国家和地区的商品配货供应各地的连锁店。
    Children`s Place公司位于美国Secaucus市的配送中心建于1999年，在接近两年的时间里，这个配送中心不但要为大约300家分店配送货物，还要承担数目急剧增加的新连锁店的配送业务。这个面积达15万平方英尺的配送中心，从建成的第一天起，就安装了非常精良的装备，其中包括采用光导识别系统，配备3套自动收货装置、十几套自动发货装置以及18套用于货物托盘化包装的分拣装置等。
    但是，尽管Secaucus配送中心的运作效率很高，仍旧难以支撑Children`s Place公司不断增长的连锁店配送业务，甚至还要承担该公司网络直销货物的运输工作。目前，该中心每天处理的货量为5000箱，高峰期可达到8000箱。2001年3月，该公司不得不在加利福尼亚州的安大略湖地区建设第二个配送中心。
    安大略湖配送中心于2001年5月份投入使用，目前货物日均处理量为5000箱，高峰期可达到约6000箱。其仓储面积达到25万平方英尺，比Secaucus配送中心要大很多，能够支持400家连锁店的业务需求。
    这个配送中心位于南加利福尼亚州的内陆地区，与这个地区的海港和机场都非常接近，又能充分避开洛杉矶市城市地区的拥堵。因此，安大略湖已经成为附近地区以至整个美国西部地区的零售和批发配送中心。
    对Children`s Place公司来说，安大略湖配送中心能够有力地推动该公司在美国西海岸地区，尤其加快加利福尼亚州地区的业务拓展，德克萨斯州以及美国西南部地区也是该公司未来业务拓展的目标区域。该公司IT物流部的高级主管鲍勃·斯加克说：“我们过去预计到这个地区的业务增长会很快，我们来自亚洲的产品大多都是从长滩港进来的”。
    但是，这两处配送中心的差别还不止这些。Children`s Place公司零售解决方案部门的主管大卫·兰道（David Landau）说，Children`s Place公司从一开始就为安大略配送中心配备了Mahattan公司最新版本的仓储管理软件。因为，该公司高层领导认为，Children`s Place公司前两年业绩下降的主要原因就是需求策划的不健全和供应链管理效率低下。于是，Children`s Place在加拿大米西索加市建立的第三处配送中心，也采用了同样的方法。
    Children`s Place的仓储管理系统（WMS）是由Manhattan Associates公司提供的。兰道说：“对于一家零售商来说，Children`s Place公司配送中心的装备是非常精良的。”
    斯加克（Bob Scatko）说，Children`s Place之所以选择Manhattan公司的产品，是因为这家软件提供商在消费品零售和批发领域已经有了很多的经验。而且，Manhattan仓储管理系统能够比较容易和 Children`s Place自己的系统相兼容。
Children`s Place还依靠Manhattan公司的系统，将运输货物进行合理配载后，运送到西海岸的中转中心，然后分送到连锁店和顾客的手中。在这个过程中，由于分配给单一运输商的货量增加，Children`s Place从运输商那里就得到优惠运价。
    对于客户需求的变化，零售商经常因不能做出迅速反应而陷入僵局。Children`s Place公司可以在销售点及时捕获各种销售信息，并在每天晚上将数据传送到自己的库存系统中。这样，计划和调度人员每天都能得到当前的存货和销售数据，将商品的供给和需求的差距降低到最低的程度。
    到目前为止，Children`s Place公司看起来完全应付得了目前这种激烈竞争的格局。
    技术创新
    在建造第二处配送中心时，Children`s Place公司就吸取了第一处配送中心的各种经验教训。他们要求安大略配送中心，在增加配送覆盖范围的同时，不能过度增加营运的成本，同时，配送的效率也要相应提高。因此，安大略配送中心就成为The Children`s Place公司“因店拣货”（Put-to-Store）的示范性配送中心。
    不论是将货物直接配送给顾客还是连锁店，安大略湖配送中心都使用光导拣货技术，在每次选货的时候，都要阅读一次光电标签。而采用因店拣货的技术，即由光导拣货的情况下，每一个光电标签实际上就代表了某一个特定的连锁分店。如果一个大包装箱里有多家分店的货物，仓库工作人员利用这项技术，可以方便快捷地为不同的分店分拣好货物。一家分店不需要的货物可以很快分配给另外一家需要此类货物的分店，仓库里就不会有多余的货物堆积起来。
    利用“因店拣货”技术，安大略配送中心更好地满足了不同分店的实际订货需求，避免了重复操作。这项技术是Children`s Place公司直接换装技术补充，加快了订单履行的速度，同时也减少了常备库存的数量。
    通过使用直接换装，进入配送中心的货物在24到36小时之内就可以出库。根据企业商品和包装决策的不同，直接换装货物可以占到配送中心库存货物的10%到50%。
    寻不足 求发展
    Children`s Place公司的努力得到了回报。在过去的一年中，Children`s Place的经营状况不断改善。在截至2004年1月31日的2003年财务报表中，  Children`s Place公司的销售额上升19%，达到7.979亿美元。同店销售额也上升了4%，而上一年这个数字则是下降16%。与此同时，加上2003年增加的50个分店，该公司已经拥有了691家分店，其中649家位于美国，42家分布于加拿大。据Children`s Place公司的相关领导预测，2004年其零售点网络会继续扩张30%。
    但是，Children`s Place打造有竞争力供应链的努力并未停步。斯加克指出了几个仍需改进的环节，大部分都是针对商品供应方面的。比如该公司即将实行的一套基于JAVA系统的开放性软件，能够进一步拓展订单管理能力。同时，他们也想进一步改善与供应商之间的协作，并计划扩大接收来自运输商和货运代理商电子信息的范围。斯加克说，他们的目标是“填补我们目前存在的信息空白”，以便从众多的海外供应商那里得到及时、准确的信息，而不仅仅局限于和主要物流服务商的沟通。
    Children`s Place的生产外包战略使得这样一些计划的实施变得更加紧迫。目前，该公司通过和一些低成本国家的生产商签订外包合同来降低商品的成本。这些国家除了传统的东南亚国家之外，现在又多了乌干达、肯尼亚等国。
    这样的策略同时也使得Children`s Place和供应商之间的联系面临更多的困难。斯加克认为，公司需要更加清楚地了解产品正在哪里生产，或已经被运输到了哪里，这就是他们正在积极寻求改进的地方。
    据悉，Children`s Place公司正在研究建设更多配送中心的可行性，也正在寻求进军国际市场，尤其是波多黎各的可能，分店的数量在目前的基础上计划翻一番。斯加克说，“我们看到了更多发展的机遇。”