【编 者 按】近几年来，新华书店系统都在积极推行连锁经营，江西省也在省会南昌实行了省店、市店、外文书店三店联合，尝试集中采购配送的连锁模式，继而在全省设区市新华书店和部分县店中实行连锁经营，取得了初步的成效，不仅总部的销售收入翻了番，而且各连锁店的门市销售收入平均增长也达37%以上。通过连锁，各连锁店的上架品种大幅度增加，卖场环境进一步改善，市场占有率得以巩固和提高，信息反馈能力不断提升，各种服务手段日益丰富，企业的综合实力有所增强。实践的成效使他们认识到连锁经营是改变新华书店目前这种相互分割、相对弱小、高耗低效现状的有效方式，各级新华书店逐步由“要我连锁”转变为“我要连锁”。但是，连锁经营仍存在着管理机制、经营体系、规模扩张等方面问题。刊出这篇文章可能会为解决这些问题提供一些思路。

　一、当前连锁经营运作存在的问题

    在进货品种的适销对路方面，由于采取集中采购，总部进货人员与各地市场有着区域上的间隔，因而对各连锁店所处的销售市场状况及熟悉和敏感度有一定的差距。没有很强的业务素质、工作机制和信息系统，进货品种和节奏很难完全适应各地市场的需求。

    这个问题也是导致下面几个问题的直接原因。

    到货配货的时效问题。采取集中采购和集中配送后，相对原来各店直接向出版社进货，实际上增加了中转时间。如果没有高效的物流配送系统（包括科学的工作机制），将很难完全体现连锁经营带来的规模效应。

    存货的快速膨胀问题。要保证连锁后的销售规模，各店实际的上架品种和数量都有大幅度提高，总体的流转量相对于销售量成倍增加，总部的库存规模急剧扩大。

    退货的频繁无序问题。由于各连锁店实行“零库存”规则，所有商品库存属总部，加上连锁经营带来的规模裂变和经营方式的转换，各店的退货量不断加大，退货的不规范状况也在增加。这同时将对向出版社退货带来负面影响。

    还有货款不能及时回笼的情况时有发生等等。

    当然这些问题只是矛盾的表面现象。正是这些问题促使我们对连锁经营不断进行深入地学习和思考。这或许才是我们最大的收获。

    二、连锁经营管理的关键所在

    连锁经营中出现的诸多问题大都可以归于管理问题。连锁经营作为从现代化工业大生产方式引入的组织形式，必须进行像现代工业生产那样的精细化管理。它要求把工作的每一环节、每一步骤、每一程序，甚至每一个动作都进行规范。许多国外知名连锁企业的日常管理文本都非常细致严谨，有的甚至像一部小百科全书。这对于我们而言将是非常艰巨而细致的工作。这既有建章立制的要求，又有遵章守制的要求。千头万绪，笔者认为必须抓住关键，才能提纲挈领，纲举目张。这关键之处就是对门市经理（店长）和要害业务部门经理的考核、奖罚，以及对各连锁网点的进退调整。

    道理很简单：1.对连锁企业这种简约化的组织机构，实时业绩考核必须落实到负责人，必须直接反映在对他的奖励、处罚、提升、降级，直至辞退上。只有这样，连锁管理才能有效实施，连锁经营才能高效运转。2.对连锁门店的选择是连锁经营的重要工作。什么时候、什么地方可设门店，设什么样的门店，什么样的企业可以加入连锁体系，对哪些门店要进行调整改造和处置，这是一个连锁企业健康发展的重要保障。

    连锁经营不是个体经营的组织形式，而是群体经营的组织形式。这里包括组织形式联合化和标准化，经营方式的一体化和专业化，管理方式的规范化和现代化。它们的运转需要高度组织性和技术性。在管理上与传统经营有很大不同，甚至带有一定的军事色彩，比如与此相关的物流概念就是从军需物资组织方式借鉴而来，较以往更强调准确、客观、时效。某种意义上，传统国企引入连锁经营，意味着要对自身进行改制再造。因此我们新华书店在抓连锁管理时，要特别突出解决这“头”与“身”两大关键问题。

    三、“零库存”的利弊辨析

    在连锁经营案例资料及有关图书文章里均未见过“零库存”这一说法，在工业领域的精细管理中有类似的概念。而新华书店系统在开始推行连锁经营时，经常会采用连锁门店“零库存”的做法。准确地说，“零库存”只是生产环节与流通环节交易的一种状态。例如代理商代理生产商的商品，对代理方来说未发生商品所有权转移，就是“零库存”。生产商对经销商实行包退货的策略，对经销商来说库存可以随时变现，也就等于“零库存”。但就连锁体系内部而言就不应存在“零库存”一说，这是因为：1.在直营连锁方式中，总部、分部、门店是一个企业，库存是一体，无所谓是“哪一家”的库存。2.在自愿连锁方式中，各方的退货都会通过合同明确限定，也不会有真正的“零库存”。3.加盟连锁方式，总部一般对加盟方都会有严格的退货限制，更不会有“零库存”的事情。通常连锁经营的管理文件或契约都会对门店的库存管理及退货处理做出权、责、利平衡的规定，不会有无条件的退货条款。

    在这里需要特别指出的是，一个零售门店不对自己所经营的商品承担任何风险的做法是非常消极的，也是非常有害的。在这种状态下，经营者只会无节制地要求大批量地进货以维护较高的销售，采购部门也只能是无节制地扩大进货规模，以保证供应。这样势必出现总量上大进大退、批量上频进频退的状况，导致管理成本大大增加，打乱配送节奏，影响正常销售，扭曲市场信息，最终抵消连锁经营高效低耗的优势，最终还会严重拖累上游企业出版商。

    在成熟的连锁企业中普遍采取订单管理，各门店在总部的供应信息平台上，下单订货或随时进行进销平衡沟通。网络技术已完全能支持这种工作要求，下单、收单、按单配送，应成为我们每日进行的基本工作。

    从管理和效率角度讲，在连锁企业内部，各个销售责任单位不但不能提供“零库存”，而且要对库存采取明确责任和分担风险的方式，从而促进商品的合理流通。

    四、连锁规模扩张的质量与数量

    连锁经营的规模没有一定的数量不行，连锁门店要在多少家以上才会出现规模效应，虽没有定论，但明显与连锁成熟发展程度有关。美国在1963年的平均最佳规模为11-25家店，在70年代的两个高峰期则为26-50个店和51-100个店。（注：吴肇鸿，张党良《连锁经营》，河海大学出版社1999年版。）少于一定数量，效果则不佳，大于一定数量，结果也不好。关键在连锁店的数量应与所处市场容量、布局和连锁总部的管理控制能力相适应。不管何种形式的连锁，只要不是出于卖牌的考虑，重发展质量是根本。对连锁模式的高效率、低成本的本质要求要有清醒的认识。“连锁经营的规模效益不光是靠门店数量扩增来实现的，更重要的是通过总部战略策划与实施，增加流通过程的附加价值。”（注：周勇《连锁超市运作规范》，立信会计出版社1997年版。）连锁经营的主要优势之一是价格优势，但在图书业却不容易向市场传递这一优势，我们必须把其转换为服务优势。这种服务优势可产生新的附加价值，其中包括无形的顾客归属感和依赖感，也包括有形的深度市场开发，为读者提供适合的增值服务。这才能真正提高连锁经营的质量。

    新华书店推行的连锁经营都是在省级行政区域的系统内，对原有业务经营组织改造而成的。这种起步，有简单易行的有利一面，因为大家都在同一个管理体系，本来已有充分的业务联系，相互间容易沟通，较易形成六统一或八统一。但也容易出现把所属的各级书店全盘照收为连锁店，使有些新华书店系统的连锁经营既不是直营性质又不是自愿加盟性质，明显带有系统内主分包退批销方式的印迹。

    连锁经营与传统商业的系统管理有着质的区别。前者着重统一经营，有一体的组织结构和统一的经营方式，后者着重统一行政管理，强调独立经营和平等协作。前者的总部既是经营者，也是组织者，总部与分店经营紧密不可分，后者的总部只是管理机构，分店的经营工作与总部相对独立，自主进行。

    传统企业改造为连锁企业后，其组织制度必须作相应调整，各总部与分店的功能要进行调整，同时要根据新的组织结构和功能，对各店进行技术改造、市场定位和企业评估。在此基础上来确定我们连锁经营规模扩张的速度和幅度，推行需循序渐进、待机而发。根据新华书店的实际情况，在一定时期内，书店系统的连锁经营与依附于连锁体系的统进分销方式是可以平行开展的，但不应混为一体。

    五、问题的症结——体制与机制的障碍

    目前新华书店连锁经营中出现的问题，除了认识上的偏差外，主要是源于新华书店的现有管理体制和内部机制。在体制上，虽然新华书店有统一的名称，有相同的发展背景和历史渊源，有同质的经营业务，有同一的管理系统。但是他们分为许多个完全独立的法人单位，资产占有实际上处于分割状态，各店基本上按照行政区划进行设置和行政管理，均属于国有独资企业，投资主体单一，产权的权责不明，部分经营长期处于政策保护之中，且多数尚未进行股份制改造及建立现代企业制度，也未完全建立起与市场经济相适应的内部经营机制，单位不论大小，都类似具有各种社会功能和职责的小机关、小社会。

    在这种体制下推行连锁经营，首先是连锁企业的主体不清：1.连锁经营体是一个企业还是各个关系企业的协作体？2.加入连锁的是各级书店的整体还是他们的中心门市？3.总部与分店是行政上下级关系，还是业务分工不同？是平等的伙伴，还是现代企业组织结构中的上层与下层，或者是资本的依附关系？这些都模糊不清。

    其次，投资主体单一必然导致推行连锁经营的动力单一。由于都是国企，毋庸讳言，目前新华书店系统推行连锁经营主要是靠行政力量推动。宁做鸡头、不为凤尾是传统国有体制下的老毛病。市场的力量，或者说资本的力量很难发挥作用。

    再则，由于资产占有的实际分割，产权的权责不明，必然导致现在所谓连锁管理体制上的缺陷，如管人管事分离，承担经营总责与运用资本权力分离。这必然也体现在利益分配制度的设计上。例如总部与分店各算各的账，总部只管把货送出去，一送了之；分部只管把余货退回去，一退了之，连锁意义上的企业管理难以实施，业绩评价系统无法建立。因此，总部与分店应该通过更好的企业制度设计来调动各种积极性，以取得整体规摸效益。

    在目前的连锁经营中，有非常严重的两个问题——追求业绩的动力、压力和依赖精细管理的要求都不强烈，这就是旧体制作用的充分体现。

    在机制方面，新华书店的改革也有不小的动作，但各地力度不同，尤其在用人机制和分配机制上。连锁经营企业的技术含量越来越高，引进人才和员工培训的重要性比单体企业更为突出。没有一个良好的用人机制，人才就进不来，留不住，学不了，干不好，无法支撑连锁经营这种现代的经营模式。连锁经营企业是由一串经营单位连接起来的组合体，某些关键岗位、关键人员的工作质量关系着整个连锁体的正常经营，对他们如不建立起有效的激励约束机制，连锁经营是很难健康运行的。

    我们一直都在讲的转变经营机制和推进三项制度改革，对推行连锁经营显得非常重要。对于连锁在一起的组合性企业来说，这个问题的利害关连度是倍增的。近来中宣部、新闻出版总署陆续下发的一系列文件充分表明，中央已经把国有发行企业的股份制改造和组建连锁营销系统方面工作，提上了当前出版业改革的重要工作议程，为我们新华书店的改革与发展指明了方向。因此，推行连锁经营必须体制改革和机制转换先行。

    六、完善连锁经营体系的设想

    借鉴现代商业连锁模式的规范运作，要对省级区划内新华书店的发行资源进行彻底整合和重新配置。第一步，按照企业标准化，经营活动专业化，业务流程规范化，管理方式现代化的要求，组建符合现代企业制度的新华书店连锁经营股份公司。公司成员包括现有省级店批销中心或图书公司，地市级书店的中心门市以及有一定市场规模的县店中心门市。组建的连锁公司可采取一级法人单位、二级核算体制的直营连锁方式。公司总部与连锁总部前期采用合一的方式，建立以采购中心、配送中心、批销中心、计算机中心、结算中心、管理中心等核心功能部门组成的强力连锁总部。各中心门市均按连锁门店的要求进行全方面改造，使之成为专业精干的销售终端。总部与门店要建立起以网络信息实时交换为特征的紧密联系，不但要血肉骨骼一体，神经更要贯通，真正成为一个健全整体。

    第二步，根据发展战略和市场需要，逐步实施吸纳加盟方的扩张行动。此时可在企业组织上考虑两项变革：一是建立地区分部，作为总部派出的管理机构（不作为一级经营单位）对所在地区的连锁经营工作进行协调和管理。二是赋予地市中心门市批发业务和调拨商品的职能，使之满足和拓展周边书店的现货分销、就近供货的市场需求。

    此时可将发行集团内未进行连锁的县级书店门市纳入依附连锁体的统进分销关系企业，享受就近取货、较高折扣、全品种现货供应的优惠待遇。根据实际情况也可通过签订加盟契约成为加盟连锁成员。这样实质上扩大了总体连锁规模，减少了直营规模过大带来的风险，加速了商品流通，增加了整体效益。

    第三步，根据发行集团组建实施的进度，使发行集团中的主业完全连锁化，成立一个大型出版物连锁经营企业。可以考虑公司总部与连锁总部分离。连锁总部设立若干业务中心，如教材、音像、图书等中心，并使所有直营连锁门店同时具有同样的业务功能，增加音像专柜、专卖店，教材发行可作为专项团体订货业务。总部的配送中心、管理中心、计算机中心、结算中心则坚持完全合一，使商流与物流、信息流、资金流合流后，进一步提高连锁经营的规模效益。这时突出的问题是强化信息系统和物流系统的作业能力，如果它们不拖后腿，省级新华书店集团应该成为比较具有竞争力的大中型连锁企业。

    在此基础上，配合出版管理体制改革的深入，逐步形成跨省区的全国连锁。

    当然，这个过程都要始终贯穿体制和机制方面不断的改革优化，这是所有设想的前提。