瑞士SMH集团旗下拥有欧米茄、雷达、浪琴、斯沃琪和天梭等五个品牌，通用汽车旗下拥有卡迪拉克、雪佛兰和别克等九个品牌，宝洁公司旗下拥有飘柔、潘婷、海飞丝和沙宣等300多个品牌，联合利华旗下拥有力士、夏士莲、和路雪、中华和旁氏等400多个品牌，而欧莱雅旗下更拥有巴黎欧莱雅、兰蔻、美宝莲和碧欧泉等500多个品牌。

    毫无疑问，越来越多的企业都倾向于采用多品牌策略渗透市场，那么如何进行多品牌管控就成为集团必须认真思考的问题，否则就很可能出现企业旗下各品牌自相残杀的情形，这其中最为重要的就是如何对各品牌进行定位的问题。相信以下五种定位秘诀对企业有所启发。

    定位秘诀一：老婆、儿子、女儿和猪品牌

    企业可以把各品牌当成家庭成员一样来看待，按照各自对企业的重要程度，将其按照老婆、儿子、女儿和养的猪进行归类，这就是所谓的家庭模式定位。

    显然，被归为“老婆”一类的品牌对企业非常重要，它们只能企业自己碰，绝不允许他人染指，一定由自己独资经营。被归为“儿子”一类的品牌是自己亲生的嫡系，但儿子总有要结婚的那一天，还是要被媳妇染指。对此，企业可以允许外姓人接手，但要自己绝对控股。被归为“女儿”一类的品牌，虽是亲生的，但长大后总要嫁出去。因此可以允许他人经营，允许他人控股，自己跟着吃点肉就行，嫁出去赚些彩礼就好。被归为“猪”一类的品牌，企业要自己好好喂养，一旦长大后，将之包装漂亮后就直接卖掉，好好赚一笔。

    家庭模式定位让企业清晰地明白了各品牌在企业旗下的地位，品牌管理者因而才能有所倾斜而非平均主义地对待它们。那么如何来归类呢？国内著名专家房西苑提供了这样一种思路，即按照行业风险和品牌经营风险的高低来归类。

    行业风险低且品牌经营风险也低的应该归类“老婆”一类，由自己独享；行业风险低但品牌经营风险高的应归为“儿子”一类，由自己好好培养；行业风险高但品牌经营风险低的应归为“女儿”一类，嫁出去赚些彩礼就好；对于行业风险高且品牌经营风险也高的就要当“猪”养了，企业在短时间内将其催肥，经过漂亮包装后卖出即可。

    品牌定位秘诀二：核心、新兴和种子品牌

    基于未来可持续经营考虑，企业需要不断地寻找各种新利润增长点，因而对于众多子品牌，企业家或品牌管理者可从集团战略管控的角度出发，将所有品牌划分为三个层次：核心品牌、新兴品牌和种子品牌，以此保证在当前平稳发展基础上又能实现长远的可持续发展。

    对企业利润贡献率最高但行业发展前景较暗淡的品牌应归为“核心品牌”。对于核心品牌，企业首要关注的是利润增长与投资回报，集中资源确保核心业务的平稳发展和为企业提供主要的利润贡献。
    对集团利润贡献较高且行业发展前景看好的应被归类为“新兴品牌”。对于新兴品牌，企业应适当投入资源营造良好的经营环境促进其发展，以提供新的利润增长点。

    为集团贡献利润低或几乎没有、且行业发展趋势不太明朗的就应被归类为“种子品牌”。对培养种子品牌，企业应更着眼于其未来的发展。种子品牌数量不宜过多，1至3个即可。

    这三个层面的品牌都会在不同的时间段给企业带来回报，无论它们的成熟度如何，都应并行不悖地加以发展。

    品牌定位秘诀三：明星、侧翼、新兴和衰落品牌

    根据品牌市场表现，企业可将其划分为明星品牌、侧翼品牌、新兴品牌和衰落品牌四类，以此形成差序格局。

    企业可以选取那些盈利能力强、利润贡献大、消费者认可度高的品牌作为明星品牌。对于它们，企业应投入最主要的资源进一步提升其品牌形象，强化其盈利能力。而那些盈利能力比较好且发展势头较好的品牌可以作为新兴品牌。对于新兴品牌，企业应投入资源大量促进其发展。

    对于那些盈利能力尚可且与明星品牌市场互补，或本身也为明星品牌服务的可以作为侧翼品牌，让它们为明星品牌提供市场保护、防止竞争对手进攻，或占领明星品牌余下的市场，进一步填补空白。而那些盈利性不佳、未来增长乏力、市场经营环境恶化、丧失消费者认同的品牌，企业应该将其定位为衰落品牌，其命运该破产的就破产，能够出售的就出售，实在不行就雪藏，留待以后激活。

    品牌定位秘诀四：金字塔塔尖、塔身和塔基品牌

    企业可采用金字塔模式对各品牌进行定位，实则是建立品牌层级，形成位于塔尖的高端品牌、塔身的中端品牌和塔基的大众品牌。目的在于以不同档次的品牌满足不同购买力的消费者，如此实现最大化的覆盖消费群。

    一般而言，企业布局金字塔模式的品牌层级主要通过品牌延伸或品牌并购的方式实现。当集团已经拥有位于某一层级的品牌时，可向上延伸建立高端品牌从而位于塔尖，亦可向下延伸，创立大众品牌而处于塔基，或向中端延伸形成中端品牌。或当集团拥有雄厚的资金实力时，采取品牌并购的方式无疑是布局品牌金字塔最快速的方式之一，向下可以并购大众型品牌将其定位于塔基，向上可以并购奢华品牌将其定位于塔尖。

    丰田汽车向上延伸推出高端豪华品牌“雷克萨斯”，向下延伸推出“Etios”；日产汽车公司向上延伸推出了“英菲尼迪”豪华品牌，向下延伸推出了“March”；而欧莱雅为布局金字塔基直接收购了羽西和小护士作为大众品牌，向上收购了兰蔻作为高端奢华品牌。

    品牌定位秘诀五：香蕉、菠萝、黄瓜和葡萄品牌

    在多品牌管控中，品牌管理者亦可采用点对点需求模式来定位各品牌，即深入挖掘消费者某一特定需求，以精耕的方式放大消费者需求，从而以品牌与之对接。好比同一种消费行为如购买水果，有顾客偏好香蕉，企业用诉求香蕉的品牌满足；有顾客喜欢菠萝，企业则用菠萝品牌满足；对于黄瓜和葡萄，亦是如此。

    以如宝洁旗下的洗发护发产品为例，消费者有去屑需求，于是有去屑专家“海飞丝”品牌来满足顾客；消费者有柔顺头发需求，于是有“飘柔”与之对接；消费者有对头发保护需求，于是就有营养专家“潘婷”来响应消费者需求。

    因此，这种模式需要精准的挖掘出消费者的真实需求，进而以满足需求塑造出相应的品牌。满足不同的需求就可以塑造出差异巨大的品牌，如此针对性地满足消费者的特定需求。在此种定位模型下，品牌与品牌间没有太多高低之分，它们对集团都是同等重要的。

    以上五种多品牌管控下的品牌定位模式，均从不同的视角出发明晰了品牌在企业中的位置。老婆、儿子、女儿和猪的模式从资本运营视角清晰了各品牌的重要性；核心、新兴和种子的模式从战略的视角明晰了品牌的地位；明星、侧翼、新兴和衰落的模式从市场表现的层面通透了品牌的走势；金字塔塔尖、塔身和塔基从品牌层级方面清晰了品牌位置的高低；而香蕉、菠萝、黄瓜和葡萄则从消费者需求的层面明白了品牌的定位。

    因此，在企业的多品牌经营战略中，对各品牌的有效定位是首要的，然后才是各品牌间的关系问题，即品牌组合架构问题。但通透了企业旗下各品牌间的地位问题，企业的发展轨迹也就清晰了，以后企业涉及到任何资源分配的难题也就能迎刃而解。^