当前，我国零售业发展迅速。据国家统计局发布的数据，即使在金融危机背景下，2008年中国社会消费品零售总额接近11万亿元，比上年增长21.6%，增速比上年快了4.8个百分点。同时，零售业竞争日益激烈，外资零售加紧对市场的争夺，去年外资零售规模所占比重高达22.5%，同比增长2.4%；并且，零供双方博弈有日渐增强的趋向，制造商作为供给方加强同零售商的谈判力量。那么，是否拥有和发展自有品牌，就成为当今本土零售商面临的一个重大问题。

　　解读零售商自有品牌现状

　　零售商自有品牌，简单地讲就是产品贴着零售商自己的品牌标志并在其渠道里出售。综观整个零售业，自有品牌发端于西方发达国家并已形成规模。美国自有品牌经营商协会(PLMA)的数据表明，近年来，零售商自有品牌在西欧市场上的销量比例达30%～40%，美国市场为20%以上，日本市场为10%左右。大型零售商拥有自有品牌的比重高，极大地推动了他们的业绩。例如超市业态中的领头羊沃尔玛，其销售商品中约有1/4商品为自有品牌，30%的销售额来自自有品牌；百货业态的玛莎(Marks Spencer)则100%使用系列自有品牌，消费者品牌忠诚度很高。同时，自有品牌销售增长速度较快，不少品类超过了制造商品牌。

　　反观我国零售商自有品牌的现状，差距是客观存在的。从经营水平看，除国美、苏宁、百联、华润万家等少数几个企业在全国范围形成规模化布局外，其他很多零售企业无论门店数量、销售额还是利润水平都很不够；从战略规划看，国内零售企业对自有品牌尚未完全提上战略高度，缺少长远的考虑和谋划，大多本土零售商一再表示自己未来的核心竞争力会放在商品流通和服务上；从营销细节来看，国内零售商在产品质量控制、信息传播沟通、品牌策略实施以及与供应商关系处理方面还有很大提高空间，国美、永乐等都曾推出过一些自有品牌商品但收效欠佳，百联于2007年在自己的卖场中销售羊毛衫自有品牌“EALIO”也遭遇过门前冷落的尴尬。

　　本土零售商是否要做好自有品牌呢？答案是肯定的。(1)零售商对产品的控制力较强，无论委托厂家生产还是属厂自产，零售商均处于主导地位，有利于实施质量监督和成本控制，从而在销量和利润方面取得效益。(2)零售商直接面对消费者，自有品牌更容易贴近目标市场需求，卖场对产品促销也更有针对性和主动性，形成产销一体化的“正循环机制”。(3)自有品牌有利于传播零售商的品牌信息、促进品牌影响力、提升品牌形象、对零售商提升竞争力有着积极的意义。(4)本土零售商在自有品牌上存在明显的短板，经营规模和收益不足使本土零售商缺乏打造自主品牌的底气，战略缺失会导致企业丧失未来的机会，营销策略缺位将造成自有品牌生命力虚弱，如果本土零售商再不奋起直追，市场份额和顾客份额将日益流失。

　　打造零售商自有品牌的六项修炼

　　由于零售商的性质是商品流通企业，所以自有品牌产品要通过委托其他生产企业或自己的附属生产部门来提供，再借助自己品牌在消费者心目中树立起来的声望销售出去。

　  1．扩大经营规模。零售商自有品牌同经营规模的关系密切，门店数量、销售水平和资金实力是自有品牌的必要保证。本土零售商要适当加快开设新的门店，占领终端，形成宽广的渠道体系，扩大销售规模，积累和引进发展资金，从而吸引生产企业为自己做贴牌产品或建立自有厂房，并通过巨大的销售网络将产品推向市场。在这方面零售企业可充分利用环境中的机会。例如，国内的新医疗制度改革为医药零售提供了机遇，连锁药店在社区开更多的分店，资金不够可以采取融资的方式；老百姓大药房借助8200万美元的风险投资本，在全国开设门店达300家，获得规模效益，为自有品牌铺平道路。再如，城乡统筹发展政策的实施使农村人口不断向区县转移，购买力也逐渐提高，综合超市在这些地方布局符合市场发展趋势；永辉超市计划未来3年在重庆主城和万盛、万州等区县投资15个亿，开设超市数量达到100个，因为永辉认识到只有密集布点才能提高竞争力，给自有品牌奠定坚实基础。

　　2．规划可行战略。自有品牌对零售商有诸多好处，却不是一蹴而就的事情，要从长远和系统的角度规划几个重要问题，包括：自有品牌的定位是什么？哪些品类适合做自有品牌？自有品牌的数量如何？品牌定位树立起自有品牌在消费者心目中的独特位置，用差异化的特色占据消费者的心智，赢得他们的青睐；根据定位情况，结合自身条件，确定具有优势的品类来打造自有品牌产品，突出比较优势；在自有品牌数量上，既不可无为也不可过度而为，量力而行，持续发展。屈臣氏的成功经验可以作为借鉴，定位方面，屈臣氏将目标市场锁定在白领人群，抓住现代人对健康和美的需求，品牌定位于“健康、美态”，并以质优价廉为特色，开发、定制和销售自有品牌产品；品类方面，健康主题以保健品和维生素为主，美态主题包括化妆系列和日常护理系列；产品扩展方面，屈臣氏对所售商品进行统计，把握消费者偏好，选择有前途的品种做2～3年品牌蓝图描绘，再通过竞争选择合格制造商，按自有品牌产品标准来生产供货。这样，自有品牌数量由少到多再到规模化，经过8年时间，屈臣氏发展了2000多种自有品牌产品，比例已占到店内商品总数的20%，市场份额占到34%，销售额占总销售额的15%。

　　3．掌控产品质量。质量是自有品牌的核心内涵之一，关系到零售商的销量和品牌形象。培育自有品牌之初，零售商就必须把质量放在首位，不能以追求低价而降低质量标准。由于零售商自有品牌产品多是委托制造商生产，选择优秀的制造企业作为合作伙伴便显得十分重要。(1)有实力的零售商首选行业里的领先生产商合作，依靠其已建立起来的质量体系来确保贴牌产品的质量，如沃尔玛在中国的分店销售自有品牌纸巾，选择的供货商为知名纸业公司维达集团；再如乐购(TESCO)在上海的门店推出自有品牌蔬菜，是与上海春鸣蔬菜专业合作社共同开发，后者为上海市蔬菜质量诚信企业和2010年世博会指定蔬菜供应商，拥有规模化的绿色蔬菜生产基地，尽管目前TESCO品牌蔬菜在其卖场中只占菜类商品5%的比例，但高品质能赢得消费者的信赖。所以，本土零售商推出的自有品牌也应“质”字当先，宁缺毋滥，从少量优质产品做起，起步阶段即在消费者心目中留下良好印象。当然，由此可能产生成本抬高，为平衡价格，零售商在能力范围内加以补贴，放弃短期利益，为自有品牌长久竞争力夯实根基，不失为明智之举。(2)如果零售商选择和一般的制造商合作，一定要在产品订购合同中明确质量标准，并严格贯彻执行；或同对方共同建立质量监控体系，派自己的质检小组到生产企业实地考察和监督，防止低质产品流入卖场。

　　4．优化品牌策略。一般来说，零售商直接延伸其品牌到自有产品上，能充分利用零售商已有的品牌知名度，推动自有品牌销售。但在不同阶段，零售商应考虑具体情况来选择最优的品牌策略。自有品牌的导入和成长阶段，不确定因素多，如果马上使用零售商品牌销售自有产品，风险较大。比如代工企业供给的产品质量是否可靠、售后服务是否到位、零售商品牌形象是否足以支持消费者对产品的认可等。此时采用新品牌策略相对是更合理的选择，这便于试水市场，积累经验。泰国正大集团旗下卜蜂莲花(即以前的易初莲花)在90年代末就推出自有品牌产品，但刚开始用“优选”、“衡美”等品牌冲锋陷阵，经过试验期的考察，才大规模使用“易初莲花”来命名自有产品，使得自主品牌稳健发展，减少市场风险对零售商品牌的冲击。而当品牌运作进入正轨，即到了成熟期，可使用以零售商品牌为主的多品牌策略，既能借助主品牌的美誉度和影响力吸引消费者购买，又能扩大市场覆盖面。沃尔玛的自主品牌以“沃尔玛”为旗帜，汇集“惠宜”、“宜洁”、“SimplyBasic”等牌子，涵盖多个商品品类，销售额和利润率大幅提高。

　　5．有效传播沟通。要吸引消费者购买自有品牌，零售商有效的传播品牌信息、加强与消费者沟通乃必需环节。由于自有品牌依附于零售商本身的品牌，所以通过沟通信息树立零售商品牌形象尤为重要。对于成长中的零售商，一方面要大力提高知名度，利用节日、店庆和新店开张等机会，进行大规模的主题促销活动，扩大对消费者的影响，提升名气。2009年9月，永辉超市在全国门店开业100家之际，在北京、福州、重庆等地的卖场里推出价格折扣，量大返现，购物抽奖等大型优惠活动，仅重庆地区的抽奖活动就设置了总共超过4万个获奖名额，很好地吸引了消费者的注意力，巧妙地把规模扩张、店面发展的信息传递给消费者，让他们感到该超市欣欣向荣的景象，产生了零售商名气放大效应，自然地传递到对其自有品牌商品的认识上；另一方面，持续增加零售商品牌的美誉度，关键是将诚信和服务落实到与消费者的日常沟通中。笔者曾在韩国实地考察过英国TESCO与三星集团的合资超市HOMEPLUS，该超市非常注重与消费者的沟通，每天都提供免费的精美促销海报详尽介绍优惠信息，卖场播放动听的超市主题歌曲，促销人员带着真诚的微笑对顾客热情有礼，服务台工作人员总是耐心地解答顾客疑问和妥善解决他们碰到的问题。这使得当地消费者对该超市非常认同，并“移情”到HOMEPLUS的自有品牌上，产生了高度的品牌忠诚。

　　6．协调零供关系。零售商做自有品牌成功与否，同处理和供应商的关系是否得当紧密相关。对于供方——制造商品牌，零售商不能因为想突出自有品牌而过分挤压对方，应采取合作共生的方式，充分重视制造商的利益，在商品陈列、促销配合、订货付款等方面都保留制造商应有的地位与权益。这样零售商会相应得到他们的支持，获得优质优价的产品供应，从而形成稳定的上下游价值链，对发展自有品牌大有裨益。否则，情况可能走向相反的方向。连锁药店海王星辰过度开发自有品牌，达到了1000多个，并将相当部分制造商品牌撤下柜台，导致不少消费者对制造商品牌的需求无法满足，转而去其他药店，销售大受影响，不得不缩减自有品牌，付出高昂代价。另外，零售商对直接提供自有品牌产品的厂商亦应采取协作共赢的策略，确保供应商的利益，激励他们提供高质量的产品。台资零售商大润发通过选择固定的供应商，如水果、猪肉、大米等都“包”下了供应端厂商，与之签订保证收购量和收购价的合同，由于有稳定的合作关系，既得到高质量的产品，又保持较低的价格，因而其自有品牌产品具有很强的竞争力。