在竞争日趋激烈且同质化日益严重的中国市场上，创建和培育自有品牌成为零售商实施差异化战略，保持竞争优势的有力武器。自有品牌目前已成为全球各个区域推动零售业务增长的助力器，据AC尼尔森的研究显示，2003年全球36个市场中就有2/3的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度。而在国内市场上，自有品牌却刚刚处于起步阶段，急需引起广大零售商的重视！

　　 创建自有品牌是大势所趋

　　自有品牌（Private Brand，简称PB）又称为商店品牌（与制造商品牌相对应），是指零售商通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息及要求，指出新产品的开发设计要求，并选择合适的制造商进行生产或自行设厂生产制造，最终以零售商自己开发的品牌进行销售的一种策略。例如，英国最大的零售企业集团马狮百货公司，所有的商品均使用自有品牌“圣米高”，其实“圣米高”这一品牌的商品并不是马狮集团自己生产的，它只是对商品提出品种、规格、质量的要求，直接向制造商定货。自有品牌战略在国外已有几十年的历史，欧美的大型超级市场、连锁商店、百货商店几乎均出售标有自有品牌的商品，如著名零售商西尔斯先后创造了“顽强”电池、“工匠”工具、“肯摩尔”器具等自有品牌，均拥有极高的品牌知名度的忠诚度，其中“肯摩尔”器具是委托著名制造商惠尔浦公司进行生产的。而位居2002年世界500强之首的零售巨头沃尔玛也挑选了500多家制造商为其生产自有品牌产品。据统计，在欧美市场上，零售商品牌的商品销售额已占全部商品销售的35%左右，并且还继续保持着强劲的发展势头。而在近邻日本，据“流通问题研究协会”的调查显示，早在1989年除百货商店只有不到40%的公司开展PB商品外，其他业态的企业均在60%以上。可见零售商发展自有品牌已成为大势所趋。

　　 通过发展自有品牌，零售商可以创造竞争优势。

　　 有利于实施差异化战略，有效回避同行业间的残酷竞争

　　 零售商可以用自己开发的独家专用品牌差别化于其他竞争者。零售商长期以来在竞争上采取“正面竞争”的策略，定位雷同，进货渠道相似，商品种类大同小异，毫无特色可言，已不能适应消费者个性化、差异化需求。而通过自有品牌战略，可以与竞争对手经营的商品区别开来，以“错位竞争”来取代“正面竞争”，既突出了经营特色化，又能够有效屏蔽来自波特（Michael E.Porter）所述五种竞争力量的威胁。

　　品牌市场定位更加准确，有利于满足顾客需求

　　准确的市场定位是品牌生命力的源泉。与制造商相比，零售商处于市场的前沿，能直接接触广大消费者，因此可以更准确、及时、有效地掌握顾客需求心理及需求特点变化，从而可以开发出更能满足顾客需求的产品与品牌。并且零售商可以凭借自身接近市场的营销优势采取灵活恰当的营销策略，把市场主动权牢牢地控制在自己手里，在与制造商的竞争中占据有利位置。

　　 可以降低成本，获取更大利润

　　 零售商一般寻找具有过剩生产能力的制造商来生产自有品牌商品，有时只需向制造商支付加工费即可，因此商品开发成本较低。另外由于零售商的购物现场本身就是很好的广告宣传载体，因此可以节省促销费用。许多调查结果显示，零售商经营自有品牌比经营制造商品牌能获得更多的利润。

　　 我国自有品牌发展现状

　　 发展自有品牌意识差

　　 许多零售商将战略重点放在选择供应商、商店整体形象宣传等策略上，对自有品牌开发策略不够重视。表现在启用自有品牌的商品品种数量上，并且自有品牌大部分被应用于商品价值低、质量差异不明显的商品上，无形中削弱了自有品牌的影响力。

　　 自有品牌宣传力度不到位，消费者品牌认知度低

    AC尼尔森中国区董事长Glen Murph在2003年“中国零售业高峰论坛”上表示自有品牌在中国还远远未被开发。尽管中国商业之都上海在2003年过去的7个月中自有品牌增长了32%，但上海消费者对零售商自有品牌认知度却很低，如调查表明在过去一个月购买过自有品牌的消费者仅占15%。因此零售商应加大自有品牌宣传力度，获得顾客认同。

　　 自有品牌名称策略太过单一

　　 国内零售商大多数选择商店名称作为自有品牌名称，如北京许多超市所采用与店名统一的自有品牌名称。使用同一品牌名称具有很大弊端，一是当自有品牌产品出现问题时容易损害零售商品牌声誉；二是由于零售商经营品种繁多，若种类不同的产品共用一个自有品牌名称容易使品牌定位模糊。可以综合运用多种名称策略如针对不同类别产品创造不同的自有品牌，或者将零售商名称与单个商品名称相结合，或者采用个别品牌名称等等。

　　 自有品牌管理不到位，导致品牌管理近视

　　 营销学家Levitt认为如果企业只从自身出发生产销售产品而忽视顾客的需求，会影响企业的长远发展，是“营销近视症”的表现。许多零售商在导入自有品牌时也患有不同程序的“品牌近视症”，表现在零售商忽视顾客对品牌内涵的需求，在创建自有品牌过程中短期行为过多，伤害了品牌的长远发展。但塑造品牌的发展与巩固离不开巨额的资金支持，如宝洁公司（P&G）每天平均投入500万美元来巩固品牌资产。但国内一些零售商一旦创建一个自有品牌便无限制地利用，缺少品牌管理与维护，或者投入资金但利用不均衡，过多倾向于广告，缺乏必要的品牌需求调研、品牌提升、品牌定位等营销支持。

　　 自有品牌发展策略

　　 根据国外经验，自有品牌的发展一般要经历四个阶段：一是低价导入市场阶段；二是保持低价并提高产品品质阶段；三是形成特色化阶段；四是成为零售商的主打品牌阶段。以下结合各个阶段特点阐述不同发展阶段应采取的策略。

　　 导入阶段

　　 如上所述，零售商凭借自己在商品价值移动链条上的独特地位，可以推出成本相对较低的自有品牌商品，获得成本领先优势。在品牌导入市场阶段，可以低价进入，凭借成本优势以波特所述成本领先战略占领市场。若加入促销因素考虑，则零售商可以采用两种策略，即快速渗透策略与缓慢渗透策略。前者是批量以低价格和高促销水平推出自有品牌，当市场非常大，并且消费者对价格比较敏感，潜在竞争非常激烈时可以采用该策略，象生活用品、低档产品可采用该策略。缓慢渗透是批量以低价格和低促销成本推出自有品牌，当零售商对某一产品拥有明显差异化优势，且潜在替代品较少时可以采用该策略，如家用电器、服装等等。

　　 品质提升阶段

　　 尽管自有品牌较制造商品牌拥有价格优势，但许多零售商以牺牲品质来维持价格优势的“品牌短视”行为已经严重损害了自有品牌形象。实际上相比价格因素而言，品质因素可能对消费者来说更为重要。据1990年盖洛普公司调查显示，有73%的消费者认为在购买自有品牌时产品质量非常重要。Hoch和Banerjji（1993）的研究也表明在决定自有品牌能否成功的众多要素中，质量比价格更显重要。因此在该阶段，零售商应在维持低价同时应继续提高产品品质，提高性能价格比，给顾客提供最大让渡价值，获取顾客忠诚，改变自有品牌的低品质形象。为了实现高品质目标，零售商可与采用先进生产管理及重量控制技术（如采用六西格玛质量控制方法、引入ISO9000系列标准等）的制造商结成战略联盟，共同致力于产品品质提升。

　　 品牌个性化阶段

　　 著名品牌专家David A. Aaker认为，品牌具有个性，而且具有情感效应和资产价值，是产品、企业、人和社会文化的综合。作为品牌的灵魂，品牌个性既是品牌差异化的重要源泉，又是赢取顾客忠诚的法宝。通过塑造强有力的品牌个性，零售商可以走出靠拼价格、拼品质的低层次竞争，因而价格战、品质战都能够侵蚀商品利润，相反只要拥有了鲜明的自有品牌个性，零售商就可以通过无形的品牌资产来赚取超额利润。随着经济的发展，顾客消费需求层次的提高，消费者需求重心已由关注产品的质量、价格等传统功能因素转移到追求消费过程中能否获得愉悦、值得令人回味的消费体验等情感因素，自有品牌的竞争层次也会相应超越产品层次、服务层次而进入体验层次，能够带给消费者丰富体验的品牌将具有竞争优势。因此，零售商应通过策划、提供给顾客多层次、立体式的品牌体验来塑造品牌个性。具体说来，零售商可以综合运用以下营销策略来塑造品牌个性，即感官营销、美学营销、情境营销、参与营销及氛围营销等等。在塑造自有品牌个性过程中，既要保持品牌的核心价格观、主体个性的一致性，又要注意迎合顾客需求的变化。

　　 品牌统治阶段

　　 这是自有品牌发展的最高阶段。在该阶段，自有品牌影响力和知名度极高，并且拥有相当数量的品牌忠诚者，自有品牌在销售百分比中占有绝对优势地位，在与制造商品牌竞争中处于绝对优势。对在供销关系中处于弱势地位的零售商来说，通过建立有影响力的自有品牌可以摆脱制造商控制，掌握主动权。甚至在价值链条上，拥有知名品牌的零售商还可以通过后向一体化策略对制造商实施兼并控制。此时零售商的战略重点是对已拥有影响力的自有品牌进行品牌资产管理，在维护巩固现在市场地位的同时，争取让自有品牌实现增值。如可以通过适当的品牌延伸策略，开发销售新产品，但在品牌延伸过程中要注意“质”和“量”的要求，避免陷入品牌延伸陷阱。还可通过品牌授权经营、品牌加盟等策略来实现品牌资产增值。

　　市场经济已超越产品经济阶段进入品牌竞争时代，未来是品牌的竞争，谁拥有具备市场优势的品牌谁就拥有了市场。零售商应充分认识到实施自有品牌策略的重要性，只有拥有强大的自有品牌这把营销利器，才能在激烈的市场竞争中取得竞争优势。