美菱全面进入小家电、整体橱柜领域；而荣事达则以品牌授权的方式进入空调、彩电、厨电产品等领域，其他同类企业纷纷效法。笔者注意到，不少企业的品牌授权变得毫无节制，只要觉得项目有市场、资金有着落就可拍板上马，发热症状的蔓延态势似乎只有"非典"可以相比。殊不知肆意授权经营的企业恐怕尚未尝到"馅饼"的甜头，却已堕入了潜在的"陷阱"。

    找准自有品牌定位。收购方需要重点考察两方面内容：一是企业原核心业务被收购前的品牌定位，它往往已占据了消费者的心智资源，是非常重要的参考量，比如美菱品牌的核心是低档冰箱，荣事达则是廉价洗衣机的代称。企业进行品牌授权延伸时必须考虑与原有核心业务品牌定位的适应性和相关性，跨度不能太大。二是要给企业品牌未来发展定下纲领性的规范，发展方向和细分市场定位等，并在对外部经济发展和消费形势判断的基础上做出决策。

    坚持相关多元化。当收购方要求出让方不再生产与其原核心业务类似的产品，公司就必须考虑品牌延伸的问题。进行品牌延伸要遵循相关多元化授权经营，在相类似行业中寻求发展的机会，跨度不能太大，例如涉足医药、化工等领域绝非上策。如果美菱授权平板电视生产，那么就会面临行业跨度太大和美菱自身中低端品牌形象两大难题，无法支撑高端产品的附加价值，而被授权企业更不可能成功。

    "上门女婿"入赘条件

    市场经济是一个投机与投资并存的多元经济形态。长岭、小鸭、小天鹅、美菱、荣事达等品牌的影响力毕竟还是存在的，要求获得品牌授权者门庭若市，其中既有期望与该品牌共同发展的创业者，也有企图通过品牌授权合作在短期内"捞一把"的投机者。笔者认为，品牌授权者选择"上门女婿"应参考以下几点指标。

    资金实力。品牌拥有者之所以选择品牌授权而不是自主经营，无外乎缺乏资金或人才。潜在合作者的资金实力将是至关重要的考察因素。如果没有雄厚的资金实力，则不可能承担起对品牌的建设和提升之重任，只会从品牌原有价值中分享利益。一个资金实力雄厚的投资方进入，说明其认可本品牌并已经选准一个未来有较大回报的投资方向，同时会全力以赴进行品牌推广，实现品牌增值，而不是窃取品牌的"剩余价值"。

    经营团队。经营团队是企业的灵魂。即使投资者拥有资金，如果没有操作过实业，或者不拥有一支精干的经营团队，指望雇佣职业经理人是难以成功的。毕竟中国职业经理人的生存和发展环境都还不成熟，更不要说职业经理人团队了。

    操作方式。具体的操作方式也是多种多样的，比如有的合作者会要求控股新公司，那么授权方要提前设定商标授权的使用范围和退出机制，否则会留下后患。有的投资方会选择以OEM的方式介入新的延伸业务，那么就要考察合作者的真诚度，因为OEM是允许被授权方轻易进退的方式，产品质量和发货流程都很难控制，对原品牌的价值提升度也很有限。相反，投资方退出的成本却非常低，一旦合作方经营不善或认为合作利益消失而选择退出，残局只能由授权方承担。授权方往往要求被授权方投资建新厂，有了真金白银的投入，双方才能真正走到一起，合作才能够长久，对品牌的积累和提升越有益处。