据不完全统计，2007年度零售企业关门停业事件近40起，其中主要是大卖场。

    然而，就在一些大卖场纷纷关店的时候，华润万家却在今年下半年接手了广州3家世纪联华撤出的门店物业。

    2007年，大卖场颇有点“你方唱罢我登场”的味道。一边不断地关门，一边却不断地开张,而这或许彰显出大卖场转型问题在中国才刚刚开始“破题”。

拐点凸显

    西安北大街店是我国零售业全面开放后家乐福在中国第一家独资经营的分店，而本次关店则是家乐福到中国开展业务12年来第一次关店。

    据悉，2006年上海市133家大型综合超市中，58家在1公里范围内至少有1家竞争店，而最多的竟达到了4家。

    据浙江供销超市董事长叶耀庭透露，目前在绍兴方圆5公里的商圈，大卖场不下7家。卖场的贴身竞争以及高昂的租金等原因使卖场成本不断攀升，各大卖场的经营每况愈下，很多经营者都是苦苦支撑。“一个大卖场每年亏1000万，可关一个大卖场至少得亏7、8000万，这也是很多大卖场还苦苦支撑的原因。”叶耀庭对记者分析说。中国人民大学商学院教授黄国雄表示，由于中国市场的特殊情况，尽管大卖场采用租赁经营方式使成本越来越高，但卖场有进场费、货款等资金垫底，足以维持其周转，当然如果不考虑自身能力，即使硬撑，危机也在所难免。

    面对大卖场如此境遇，业内人士普遍认为，以低价为诉求的大型综合超市在中国开始出现向下的拐点。

    因此，大卖场业态的下一步如何运作成为关注的焦点，是继续关店、开店、苦苦硬撑？还是寻找新的发展道路？

    目前，一些零售企业开始关闭一线城市大卖场，转而向二、三线城市发展，对此现象，黄国雄表示，无论关闭亏损的门店还是投资新门店，都是很正常的。目前外资投资的重点区域是东南沿海的一线城市，发展空间已近饱和，相对来讲中国的二三线城市的发展空间还很大，因此，零售企业应该根据自身条件把握好这一机遇，向中国二三线城市，甚至更下级城市发展，这将成为大卖场一个新的发展方向。

    大卖场原本是让消费者可以一次性购足食品和一般生活用品的商店，不能满足进一步差异化和个性化的细分需求。但是，随着各卖场之间的竞争愈演愈烈，消费者对低价的诉求热情减退以及消费能级的提升，大卖场在中国的发展必须从单一的“低价”策略转转变为寻求品质和服务的提升。

    有关专家认为，目前大卖场在大城市的发展开始出现颓势，但是，大卖场在中国零售市场的主力业态地位仍能确立，但必须进行一系列的变革。调整、转型将成为大卖场的主旋律。

如何转型

    上海连锁经营研究所所长顾国建认为，大型超市在高强度竞争中会出现“百货化”发展的变革。

    大型超市"百货化"的变革除了在生鲜食品上向精品化、包装化和规格化方向发展外，主要是在卖场内引进百货类商品的品牌厅和品牌柜，因为只有百货类商品的品牌化经营才较容易凸现企业的差异化和个性化，才能走出低价竞争的怪圈，找到新的利润增长点。与百货经营品牌化相适应大型超市将加大力度地改善购物环境，在装修装潢、布局陈列、设施装备、灯光色彩的等视觉形象上进行大的改变，在指示牌和POP等设计上力求更加人性化。

    同时，顾国建还强调，大卖场百货化的立足点是关注目标顾客的需求，力求实现消费者的物超所值的价格诉求。华润万家在深圳的“万佳百货”大卖场以大比重的百货商品和更具选择性的商品结构取得了对外资大卖场的竞争优势。

    易买得敢从沃尔玛手中抢得租金更高的店铺，是因为它更多的百货商品为它带来了能消化高租金的高毛利率。

    业内人士认为，在大卖场的选址越来越困难、未来中国城市的商业规划管理限制大型综合超市进入社区等客观条件下，“小型大卖场”更加符合中国消费者购物半径相对比国外小的特点，且在人口密集区域弥补了社区商业的不足。

    据了解，小型化的大型综合超市的营业面积一般在3000至5000平方米之间，介乎传统大卖场与标准超市之间。

    这种业态回避了与大卖场的竞争，同时相对于大卖场，它的店铺资源比较多，并避开了城市商业网点规划的限制，可以在短期内快速扩张，小型化的大卖场会更接近社区和目标顾客。大型超市的小型化成为一个新的发展方向。

    也有专家认为，大卖场可以向购物中心组织者转型，利用商业地产的模式把收取的租金用以抵消需支付的租金，然后来做一个地产的盈利模式，用中国城市商业地产特有的条件将大卖场发展成为购物中心中的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大卖场转型发展的一个重要方向。

    整个中国消费的形态正在发生一个大的转变，大卖场花了6年时间成为中国零售业第一主力，但当面对市场饱和、发展出现拐点、企业间恶性竞争、高租金等问题时，变革就成为必然的选择。经过十几年超常规、迅猛发展的大卖场，面对新阶段出现的新问题，必须用“变革”去破题，在转型创新中不断寻找更大的多元化发展空间。