一句“不需要”，一声“考虑考虑”，引多少销售英雄竟折腰。怀疑主义如一把大刀高悬在销售业绩压力之上：是产品定位有问题吗？是销售技巧有问题吗？还是来的客户不对？我怎么才能找到对的客户？即使找到了以上问题的答案，直接接触终端客户的卖场中依然暗藏玄机，疑云密布。客户心、海底针，销售的成功像绿菌场上的临门一脚一样千钧一发。

卖场如赛场。

    但是有意思的是：很多根本不喜欢体育比赛的人，当他一进入到比赛现场时，就会为扣人心弦的比赛而紧张和激动：会因为一脚精彩的射门而振臂高呼，也会因为大意的错失而扼腕叹息。
是运动本身影响了他吗？——他都没有下场参加比赛，也不是球员。是冠军队的奖金和荣誉影响了他吗？——这次他没有买足彩，和冠军队也没有任何的裙带关系。

    另一个值得我们关注的现象是：从音乐效果来讲，现场演奏往往不如听碟。但是，为什么很多“扇子”（追星族）愿意花上几十、几百倍的价格去听自己热爱的明星现场演唱呢？只是为了那一刻的亲密接触吗？那为什么很多歌迷在失去了自己对某位歌手的信仰与喜爱后还会去到现场风雨无阻地坚持一场相会呢？为什么很多三十多岁愿意赔上时间、金钱去听罗大佑的现场演唱会？即使罗大佑本人已经从神坛上走下来，不再是音乐教父的身份？

    是因为人们需要心理上的慰藉与刺激：人们都在寻找精神家园，需要归宿感，寻找诗意地栖息。而赛场、娱乐现场所呈现、营造的状态影响、感染了他们，让他们找到了“感觉”。

    如果我们让卖场就像赛场、音乐会现场一样，让每个客户都情不自禁地加入到我们的销售工作中，引发他们情绪的波动，那我们还会听到那么多的“不需要”吗？当客户情绪不正常时，我们的销售就正常了。

    关键的是我们想为客户营造什么样的情境？客户在接触点上的情绪变化是怎样的？我们可以控制和创造的关键因素是什么？情境是客户在所有接触点形成感受的因素。情境是我们企业、销售人员为客户创造的情绪体验。

     娱乐业与非娱乐业的界线正在消褪,E化(娱乐化)正在全方位地浸润经济领域，并对相关产业进行着潜移默化的重组，那么，我们如何创造像赛场一样的卖场呢？如何让我们的客户来到现场就不由自主地被氛围所感染，并迅速地做出购买反应呢？

 让我们来看看企业不同级层在营造情境中的作用与地位：

1、 企业最高领导层：

    美国ServiceMaster公司董事长比尔·波拉德博士在《尽职的领导者》一文中说：尽职的领导者必须敢于承担责任。他们既不是旁观者，也不是仅仅注重本职工作的人。他们的领导才能并不是表现在追逐自身的眼前利益上，而在于为长远利益负责。

    企业最高层必须牵引整个企业的发展，并向企业提供源源不断的燃料。他们要为企业创造共同愿景与企业文化，团结企业所有人一起怀着共同的使命感朝同一个方向努力。

    最高领导层对情绪、情感的关注度将对整个卖场的情境营造将起到至关重要的设计作用与风格确定作用：是以产品、服务为核心还是以客户为核心；系统中是否有对客户情绪、情感保持关注的关键点、是否有量化的指标、是否有相关的反应机制等，是否让客户一进场就感受到企业独特的魅力与文化张力，受到情绪的感染——就像去到绿菌场一样。

创造与定位情境，最高层扮演着导演的角色，他们要持续关注以下几点：

（1） 与内外部客户结成联盟，寻求共同愿景：

    彼得·圣吉在《第五项修炼》中对共同愿景（Shared Vision）作了这样的解释：共同愿景是大家共同愿望的景象。它是人们心中一股令人深受感召的力量，具体而微地讲，共同愿景还是经营理念的一部分：企业理念还包括企业的使命和价值观。

    传统的领导更侧重于用权威的震慑给员工提供“推动力”，而共同愿景能使员工产生一种前进的“引力”，让企业中上上下下自动自发地开展工作。

    从“要我做”到“我要做”的转化，不同的性质决定了不同的结果：前者是没有主观能动性的顺应型工作，而后者则是充满了梦想与激情的创造型工作。只有把员工个人价值与企业经营目标统一起来的共同愿景才能支持企业持续发展。

（2）企业文化

    如果说企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。它是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。那么，情境就是企业文化的一种外显形式。企业想向社会展现什么样的形象？是可以通过接触点的设计表现出来的，而卖场的设计、气氛的营造更是企业文化精髓的体现。

案例：

    美国《语境》杂志评论道：舒尔茨“改变了我们对于咖啡的想象力”。星巴克被视为新经济的标杆。它独特的企业文化与营销理念为它创造了“体验经济”这一独特的商业模式。作为CEO的舒尔茨把提供“第三空间”的“咖啡宗教”传播到底。独特的场馆设计，使星巴克真正融入了当地社区，让顾客在星巴克所营造的情境中享受“第三空间”。这就是星巴克成功的秘密。星巴克使“服务至上”为核心的企业文化完全升级，创建了一种“服务文化”。而这种服务文化，就是星巴克的企业愿景、企业文化在情境上的一个体现与表现。它让客户进入到这个情境之后，就会受到牵引与影响。即使不喝咖啡的人，也愿意叫上一杯沙冰，享受一下星巴克独特的文化氛围。

2、 企业中间管理层：

    尽管员工会受到企业文化或企业愿景的吸引进入到一家公司，但是往往又会因为上接上司和部门内的小气候的原因而离开公司。管理层是企业文化与愿景的工程师，他们所建立的系统将会对企业使命及目标的达成起着至关重要的作用，对情境的营造与表达起着承上启下的作用。我们很难想象一个中间层是断层的企业会将企业愿景、企业文化等情境营造的和创造伊始的梦想一模一样。

（1） 系统的建立与使用：

    《第五项修炼·寓言篇》中《冰山的一角——掌控影响组织成败的隐性力量》故事讲述的正是系统的作用。它通过讲述一群具有创业家精神的企鹅们，和渴望吃到美味蛤蜊的海象们组成团队，一起开采似乎取之不尽用之不竭的资源。但是在建立蛤蜊爱好者的天堂过程中，地盘的冲突升高了，笨手笨脚的海象们把企鹅压扁了，大家都感到困惑。企鹅们可以发现，是哪些隐藏在背后的关联，使良性循环转变成令人沮丧的社会动乱吗？只有当他们学会“看到”看不见的部份，才有机会建立永续的繁荣。

    《冰山的一角》生动地描述了这样一个道理：当企业无法理解系统时，将深陷其中无法自拔。这个寓言故事及其讨论指南将帮助管理者们理清事件表象下的复杂本质，并采取有效行动，达成理想的效果。
“皮之不存，毛将附焉”，所以，当企业最高领导层有了一个核心理念与梦想之后，更加要依赖于中间管理层的理解与系统的建立。

只有完备的系统才能支托起强大的身躯运作。

（2） 沟通：

    同时，中间管理层更有一个沟通的作用，他们要负责将企业的文化、思想通过种种的激励、奖惩制度、系统灌输到每个员工的心中。中间管理层需要在沟通方面与被沟通者（包括向上管理的最高领导层、向下管理的下属、向外管理的外部客户）之间通过交流既能解决了出现或隐藏的问题，同时还保持了积极的关系。双方或多方不仅准确地传递了信息，并且使二者之间的关系得以支持甚至提升。通过沟通，旨在营造或提高积极的情境而提高企业的生产力。

3、 企业执行层：

    如果说企业是高领导层是球赛的发起者与规则的制定者，中间管理层是球赛的裁判，那么所有在终端与客户达成交易的执行层就是下场参加比赛的球员。

    一场球赛精彩与否，取决于球员的表现；卖场的情境是否有足够的感染力，取决于执行层的表现。不论多么好的硬件设施，都需要人的参与和带动，才能让更多的球迷与非球迷一起随着场上的情况而情绪起伏波动。

（1） 与客户面对面（Face to face）的互动：

    尽管企业可以设计很多的接触点取代人的作用：电话答录机、电脑、直邮、在线互动……却没有一种互动可以取代人际互动的作用。人际沟通的作用在于它具有互动性，是一个有意义的，会创造关系的过程。人际行为会同时受到人格特质和情境因素的影响。当我们希望客户采取某种行为时，必须同时考虑到情境因素及接触点工作人员的人格特质。现场工作人员的人格特质将会加强或削弱情境对客户所形成的影响。只有两者加以配合，才会取得加强版的效果。

（2） 细节的力量：

    我们来看一个典型的细节力量的例子：某位客户到超市买日用品，他把事先已经买的东西存放在寄存处。他购物出来时，服务员已经把原先几小袋零散的物品用两个大的塑料袋装好，同时叮嘱他：这样比较好拿，免得东西丢了。

这种细节让客户大受感动，后来成为这家超市的常客。

    也许我们永远不会知道服务中到底有多少这样的细节，然而我们却不能低估细节的力量。在激烈竞争与高度同质化的市场环境中，情境是否能成功地感染客户，细节起到至关重要的作用。早竞争对手一步想到，我们就可以挽留和创造更多的客户，，赚取更多的利润。

    只有企业最高层满怀激情与梦想地提出企业愿景与使命，将企业文化等核心理念精髓传递出来。再由管理层籍系统的支持，将企业精神的层面展现在每个客户接触点上。而最后执行层通过与客户的人际互动、细节的力量逐步形成独特而极富魅力的情境。

    这种情境旨在让我们的商场变成绿菌场，感染每一位进场的客户。

    创造像运动场一样的卖场，让即使不喜欢体育运动的人也投入到火热的赛事当中来！