摘 要：与有形资产相比，客户日益成为稀缺的资源，提升客户价值成为营销管理的重点，吸引与保持客户的能力决定了企业的生存。从提升客户价值出发，通过建立客户价值评估模型，提出了企业针对客户的具体营销策略：提高客户利润与保持客户策略。
关键词：客户价值，客户利润，客户保留，转移障碍，营销策略
自20世纪80年代开始，发达国家市场的逐渐成熟，导致需求的增长趋于平稳，同时，全球经济一体化的趋势又使得市场的竞争日益激烈，市场的供需状况发生了根本的改变，进入了由客户主导的市场时代。由于选择范围的扩大，选择渠道的增加，需求的日趋个性化，企业再也无法用相同的产品或服务去获取和保持客户，客户也不再对某一企业或产品盲目地保持忠诚。因此，企业对客户的重视程度越来越高，企业之间的竞争己从原来的以质量、服务、价格为中心的竞争，转变为以客户为中心的竞争。
客户是作为一种特殊的资产，企业赋予客户的价值越大，客户为企业带来的价值未必越大，不同的客户对企业的价值是不同的，很多客户赢利性（Customer Profitability）研究都表明，客户赢利性是高度集中的，20%的客户为企业带来80%的利润是普遍的规律。因此，企业必须进行客户价值的评价和分析，找出对企业有价值的客户，动态认识客户的价值，并对客户关系进行管理和维护，从而增加整体的客户价值，最终实现企业价值的最大化。
一、客户价值的内涵
（一）客户价值的两方面含义
自20世纪80年代以来，营销理论的研究发生着快速的变化。一个显著的变化就是从交易营销向关系营销转变。关系营销的核心是与客户发展和保持长期的关系，而不是一系列离散的交易（Berger andNasr 1998）。从交易向关系的转变对营销战略的制订和执行有深刻的影响。
营销学的核心概念就是交换，因而价值可以界定为衡量交换双方关系的指标。显然，交换双方的价值取向是不同的。对企业来说，价值增值过程表现为通过市场交换，超越竞争对手，实现企业经营目标。对客户来说，价值增值过程表现为从交换中获得产品或服务的利益。在这一博弈过程中企业价值是通过客户价值实现而实现的，从这种因果关系上看，两者又是统一的。
因此，在现有文献中，客户价值（Customer value）有两方面的含义。一是客户为价值感受主体，企业为价值感受客体的客户价值，即企业提供给客户的价值。该客户价值衡量了企业提供给客户的消费者剩余的大小，客户通过对不同企业所提供的消费者剩余的比较，来做出购买决策。二是企业为价值感受主体，客户为价值感受客体的客户价值。即客户给企业创造的价值。该客户价值衡量了客户对于企业的相对重要性，有利于企业在长期盈利最大化目的下为客户提供产品、服务和问题解决方案。
（二）客户价值两维度营销策略分析
有效的客户战略应该同时关注客户价值的两个方面：企业提供给客户的价值和客户对企业的价值。为了有效提供客户价值，企业必须进行市场投资，并且能获得充分的投资回报。也就是说，有效客户战略是“客户是上帝”与“金钱是上帝”的结合。而在实际与客户的交易过程中，基于客户价值的两个维度会出现四种不同的情形，见图1。
图1描述了客户价值两个维度的四种不同情形。明星客户通过公司的产品和服务获得了很高的价值，这些客户也通过高额的边际利润、强烈的客户忠诚和长期的保留时间为公司创造了高价值。这种关系是平衡的、公平的，而且可以互惠互利。这显然是一个双赢局面，客户获得了较高的价值，而公司也获得了客户忠诚和较高的利润。明智的公司会建立这样的客户群体。
对于这类客户，企业应最大限度地投入营销资源，并从产品开发前期就关注他们的需求，与他们进行有效的沟通。在营销策略上，应根据他们的要求提供产品或服务，并可在交易条件、结算方式、交货等方面提供个性化的服务。
反之，注定失败的放弃客户并没有通过公司的产品和服务获得多少价值。一般来说，这样的客户对公司不那么重要。他们的主要价值来自大量销售所创造的规模经济，如减少成本和提高促销效率。在规模不经济的情况下，如果公司不能把他们转变成高利润的客户，那么就应该考虑要么减少针对这些客户的投资，要么放弃这些客户。
图1显示的另外两种情况是一种不平衡、不稳定的关系。敏感性客户可以为公司创造较高的价值，但本身并没有从公司获得太多价值，这可能包括那些新获得的客户群体，他们的经验不稳定，可能正在考虑为什么要首先选择你的产品；也可能是长期稳定的客户，但由于惯性对公司保持忠诚。从某种意义上说，这些客户很敏感，如果不采取正确的营销策略，也许会转向竞争对手。
企业可通过付出更多的营销努力，提供更好的产品和更多的服务支持提高他们的价值增长性。企业要主动与这些客户进行沟通，对他们未被满足的需求采取相应的特殊措施，使他们不会发展为放弃客户。
搭便车客户是从公司那里获得了超值的服务和产品，但他们为公司创造的价值却不大。例如，有些超市客户只购买打折商品。无论出于何种原因，比如规模很大或者竞争激烈，这些客户都在利用与公司的关系，获得大部分的价值。对待这类客户公司的营销策略是：应降低服务成本，提高产品价格，使其转向竞争对手。
二、客户价值评估模型
对于企业提供给客户的价值，目前的研究已经比较成熟，其中最具代表性的就是菲利普？科特勒的顾客让渡价值，即顾客总价值与顾客总成本之间的差额。而客户给企业创造的价值，这类客户价值目前的研究尚不完全，还有待进一步深入，本文建立的客户价值评估模型就是针对这一类客户价值建立的模型。
同评价一项投资方案的可行性要计算项目带来的净现金流量一样，可以通过评估从某一特定客户或客户群那里获得的净现金流量，来确认客户价值的大小，进而分析对该客户或客户群营销策略。
客户终生价值与客户价值是密切相关的，有些文献将其视为同义词。但客户价值一般表示客户群体的终生价值和，例如，企业的客户价值是指所有客户的终生价值和，而某一细分群体客户的客户价值是该群体客户终生价值之和。从客户基整体来看，众多个体客户的终生价值之和构成企业客户基的价值，即客户价值。他们的基本计算公式如下：
三、基于客户价值评估模型的营销策略
根据客户价值评估模型，提升客户价值的营销策略就归结于如何提高客户利润和客户保留率上来。
（一）提高客户利润的营销策略
除了基本的销售方式获取客户利润外，还可以通过向上销售（up-selling）、交叉销售（cross-selling）和企业间合作等方式最大限度的收获客户资产的经济价值。研究表明，只需很小的投入，成功运用向上销售和交叉销售就能给企业带来5%-25%的收益增加。
向上销售是指向客户销售某一特定产品或服务的升级品附加品或者其他用以加强其原有功能或者用途的产品或服务。这里的特定产品或者服务必须具有可延展性，追加的销售标的与原产品或者服务相关甚至相同有补充或者加强或者升级的作用。向上销售基于客户终生价值理念，进一步挖掘每一位客户的价值，从长远来看，一个客户的价值是他终生购买量的折现价值。企业要留住客户并不断实现他们的产品购买。大多数消费品都面临一个问题就是客户在多品牌选择面前往往会有一种品牌转换的习惯，所以要实现向上销售必须保证沟通，并不断建立品牌转换壁垒使客户不愿意或者不能转换购买选择其他品牌。
交叉销售是借助各种分析技术和经验判断，发现现有客户的多种相关需求，通过满足其需求而销售多种相关产品和服务的一种营销理念。交叉销售要在深入地分析目标客户的各种个性化需求的基础上，充分利用一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括自己现有或正在开发的，也可能包括合作伙伴的。交叉销售的实质来说，它是客户资源在各产品及服务间的共享，是在拥有一定市场资源的情况下向自己的客户或者合作伙伴的客户进行的一种推广手段。
交叉销售不局限于企业自身的客户，可以与其它企业建立战略联盟共享客户资源，互相推荐各自的产品，这种营销方法最大的特点是充分利用现有资源，在两个具有相关用户需求特点的企业间开展交叉营销，能使各自的潜在用户数量明显增加而不需要额外的营销费用，同时，以交叉营销为基础建立起良好的合作关系对两个（或多个）企业间的发展具有更多的战略意义（汪涛，徐岚2004）。
企业间合作的常用方式有：（a）产品互补，即企业客户群与合作者客户群有部分或完全重合，企业与合作者提供的是满足客户同一类需要的互补型产品和服务，比如在家居装修业中，建材销售商与建材生产商、家居设计公司、装修公司的合作；（b）捆绑销售，企业与合作者根据产品的功能属将品牌捆绑在一起进行销售，或具有相似情感特征的品牌捆绑在一起进行销售，如可口可乐与联想进行“数码精英巨奖总动员”的捆绑式销售；（c）联合营销，企业与合作者针对参与交易的客户群联手进行营销活动，包括合作广告、联合展示、联合销售访问等，如荣事达在其洗衣机产品宣传单页上推荐碧浪，而碧浪洗衣粉的包装上则打出推荐荣事达洗衣机的字样；（d）信息中介，是指企业通过将其客户的信息价值提供给合作者以获取收益的模式。
（二）提高客户保留率的营销策略
1.提高客户满意水平。产品需让客户满意且服务完善，公司可以引入客户满意度评价体系，这就必然要求公司为客户提供满意的产品，提供的产品要保证质量，且适应客户的需求。要时刻站在客户的立场上，不断推出新产品，增加新的产品功能。另外要完善服务手段的多样化，引导客户需求由低级向高级迈进，为客户提供优质高效的服务。同时优化内部流程，缩短业务办理时限，提高营销效率，保证产品的服务优质高效。
2.利用转移成本提高客户保留率。转换障碍可以直接提高企业的客户保持率，因为转换障碍可以增加竞争对手争夺本企业客户成本，竞争对手必须付出更多的努力和放弃更多的利益才能促使客户越过转换障碍，离开本企业。另外，客户可能因为转换障碍的存在而放弃采用竞争对手的产品或服务。例如GronhaugandGilly（1991）的研究表明，因为高的转换障碍的存在，一个不满意的客户可能仍然保持重复购买行为。所以，转换障碍就像是企业修筑的城墙，转换障碍越大，城墙就越高，防守作用就越好，客户保持率就越高，企业竞争优势就越明显。
企业增加客户转换障碍主要有两种重要的方法，一种是增加正面转换障碍，即不断提高服务或产品的质量，不断为客户增加价值，让客户真正满意，增强客户转换以后原有利益的丧失；另一种是增加负面转换障碍，即增加对于客户转换以后将遭受的损害，让客户不能轻易离开。但需要明确的一点是，对于转换障碍的应用中一定要以正面转换障碍为主，负面转换障碍为辅，因为正面转换障碍致力于为客户提供更好的服务，更好的满足客户的需求，这正是市场营销追求的目标。而负面转换障碍不能为客户创造价值，过度的使用会使客户反感，同时还有可能造成有关营销道德的问题。
（1）企业可以通过提供关系利益来设置转换障碍，提高客户保持率。企业提供的关系利益可以将企业和其他竞争者区分开来，同时只要客户持续购买，得到的关系利益是不断增加的，客户也就越不容易转换。企业可以通过客户俱乐部等形式建立与客户特别的关系，并通过关系提供给老客户差异化的利益。
（2）企业在消费者市场上还可以增加客户转换时的资源成本来增加客户转换障碍。企业可以利用建立会员制，让客户交纳一定的人会费，这样客户进行转换时就会失掉交纳的人会费，提高客户终止服务的成本。另一方面企业可以增加客户使用替代者产品的成本。企业可以占领主要的销售渠道使客户需要付出更多的时间和精力才能找到新的替代者，并与之发生交易。
（3）为了增强客户在转换时的心理成本，企业可以通过相关的宣传增加客户对于替代者产品的风险感知。消费者市场上的购买行为很多时候带有感性色彩，感知风险对于产品购买决策的影响很大。企业可以从构成感知风险（Murry和Sehlacter1990）的六个维度（经济，绩效，社会，心理，安全，时间/便利损失）来进行相应的广告宣传，突出替代者产品或服务的风险，改变消费者的风险认知，从而达到增加转换障碍的目的。
四、结语
利润是任何一个企业追逐的最终目标，因此客户价值（CLV）作为判别客户对公司价值大小的标准，正在被学术界和企业界逐步接受。本文提出了客户价值双维度识别模型和计算模型，虽然，这两个模型对一些企业进行客户价值的评估具有一定的指导意义，但由于不同的行业有各自的特点，因此，针对不同行业应有相应的更具体的客户价值模型。但在客户价值评估模型中，识别和保持有价值客户是营销管理的两项基本任务。有价值客户识别出来以后，如何留住它们，并实现其价值最大化，即所谓的客户保持，是客户关系管理必须完成的另一项基本任务。
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