CRM的实施中牵涉到大量转型与变革管理
　　
    面对飞速发展的市场环境, 许多企业的CRM实践会涉及到各种各样的战略性转型: 从产品为中心的到以客户为中心的企业理念的转型, 从直线化,多层次化内外沟通到扁平化,网络化沟通体系的转型, 从以交易为基础的销售向以关系为基础的销售转型, 从大众化营销到精准化营销的转型, 从标准化服务到差异化,个性化服务的转型, 从平行市场通路到整合市场通路的转型等一系列的管理与业务转型.　 每一种变革都牵涉到变革管理。 但不少管理者还没有意识到，变革管理也是一门学问， 需要专门的流程与技能与专家协助来实现。

　　Gartner在今年二月份的一份报告中指出，目前众多企业实施的CRM项目将继续使用户失望，因为其中缺乏完整的变革管理。按照Gartner研究总监Kirkby的说法，目前各企业用在变革管理上的费用通常占CRM项目总预算的10%，这是远远不够的。企业应当将项目一半的费用用于诸如培训这类变革管理活动上。

　　这个要求对中国企业可能太苛刻了，大多数的中国企业的花费大多用在软硬件和系统集成上了，连项目规划都常常不在预算中，遑论什么变革管理！

　　但据笔者观察，恰恰是这样的变革管理是中国绝大多数企业更加需要的。在管理的三个要素，组织、流程与技术上，CRM项目，甚至许多过去看来属于纯IT项目，对中国企业来说都面临着如何让三个方面协调匹配的问题，都面临着如何处理一系列沟通，培训，绩效设计的问题。

    很多企业在作重大决策后没有专业的变革管理
　　
    我们可以看到很多被逼在市场竞争前沿的许多国内企业在作重大决策后完全不存在系统的变革管理。 一纸红头文件， 或一个全体大会，或几级干部会议， 就是一个重大决策的宣布过程。或者决定全国上一个SAP 或 SIEBLE 或SalesLogic系统; 或者决定将十几个，几十个呼叫中心合并成一，建立省级甚至全国集中的超级呼叫中心;　或者将客户服务部成建制划出原有管理序列… 决策一旦作出， 牵涉到IT的就由IT部门负责找软硬件或系统厂商来解决，否则就由各级各部门遵照执行。

　　客户关系管理相关的转型往往具有全局性，持久性，需要从根本上进行重组，改革，变动。把习惯做法, 组织结构，管理序列，工作流程猛然一动，牵涉到撤消，合并，转向，让一大批员工经理不知所然，也不知自己在今后架构里的作用，位置。大家或开始到处钻营，或消极等待对自己命运的安排， 等待下一次的宣布，常常惶惶不可终日，谈不上消化理解企业变革的意义，更谈不上调动为客户着想的积极性，激发出智慧的灵感。比较好一些的企业则沟通的频率高些，会利用公司内部简讯，内部网等加以宣传。但上级经理与下级经理间，经理与员工间面对面的沟通则或则缺乏，或则言不及意。至于根据员工的技能需求改变来设计个性化的培训提升方案, 为鼓励新的行为方式引入不同的奖励机制则更是顾不上了。

    一个好的规划是前提
　　
    中国企业较之国际型企业所缺的，不仅仅是变革管理。企业领导人需要首先从CRM是单纯IT项目的狭隘思维中跳出来，把项目的主导权交给业务部门，或一个综合性的项目管理小组，而非IT部门。一个中、大型项目的着眼点，应该是提升组织效率，优化流程，甚至是根本改变企业文化，抓住实现企业转型的机会。就拿不少企业很多年前就开始，有的至今还在实施的办公自动化来说，不少企业负责项目的技术人员将原先许多手工的工序用网络、电脑来代替，实现了自动化。但是问一下，那些层次分明、审批道道把关的报告系统有用吗？我们把原来手工的大红印章变成了电子印章，把原来要一个个办公室公文旅行的低质文档变成了在网上的电子文档旅行，但这种多层次、多环节的报批、审批、签发有多少意义吗？在国际性企业，绝大多数的工作只要通过E-mail就可以进行，完全没有那些“自动化”过的繁文缛节，问题可能解决得更快，上下级之间的沟通可能更有效。

　　目前众多企业不是在实施客户关系管理战略，而是在“上CRM项目”。这就必然会不重视专业规划，将规划由IT厂商“免费”一并去做。没有专业的规划，有效的变革管理也就谈不上。企业的战略目标与阶段性目标，达到这一目的的路径图，人资、流程、技术、知识、资源等各方面都需要专业规划。这些不给出，负责变革管理的小组就无法往下走。所以，如果一个企业还在“上CRM项目”，我知道其项目成功率一定不会高。从CRM的投资来说, Gartner的50%变革管理预算大概言重了，我的建议是：

　　1/3 规划

　　1/3　IT实施——软硬件、集成

　　1/3 变革管理——包括沟通、培训、绩效、流程改进

　　太多企业把CRM之类的项目当成纯IT”上系统”项目,　在设备选型， 招标投标上化了大量精力， 却不同时关注非技术层面的变革。 我们不断见到的二期工程， 三期工程， 实际上是对一期工程在业务上的作用的否定。不一定是系统不好， 而是与之关联的各个功能， 各层组织无法真正改变到位, 原本一期就要实现的目标没有达到。

    与变革相关的考量
　　
    以技术为平台的项目方案在技术考量之外应有另外三个层面的变革考量：

　　管理层面：这其中可以问的问题包括: 衡量成功的具体业务结果是什么？组织结构需不需调整？管理团队对目标有真正的共识吗？相关的岗位职责、描述有没有根据变化重新检视？当前的绩效指标还合适吗？如果岗位职责重新设计了，需不需要重新衡量与之相关的技能库存、培训与招聘事宜？

　　运营层面：这其中可以问的问题包括: 目前的做事方法需要借此做哪些改变吗？各类绩效表现的评价周期是否可缩短？如何判断相关流程有改进的空间？ 如何判定流程改进的成功与失败？是否根据CRM目标检视、重新定义各类规定、政策、程序、工作流、方法论、表现指标、结果处理？

　　社会层面：这其中可以问的问题包括: 如何让员工掌握变化所带来的新技能？如何调整目前的培训政策、奖惩制度、沟通机制？有没有研究办公室文化，采取相对应举措？如果是国际企业，CRM的转型有没有涉及到文化、语言、货币等方面？员工授权体系要不要重新设计？需要不需要推出新的奖励来推进新的行为规范？

    变革管理怎样做
　　
    变革管理是运用特定的方法论来整合适合企业的变革与能力。变革管理会大量牵涉到培训、沟通、流程改变，但它们之间无法化等号，变革管理是涉及到企业各个细胞的重要能力。

　　成功变革的主要因素包括：

　　·企业对将变革管理发展成主要能力和文化内涵一部分的执著

　　·能够理解任何变革的驱动力都来自市场，来自客户，他们的反映至关重要

　　·非常明确地定义变革所要导致的“彼岸状态”

　　·建立一个系统化的变革管理方法论来实现变革

　　·将这套方法论运用到整个组织内部, 而不是仅限于某个层面

　　变革管理的组织通常可包括变革指导委员会，以下再设变革管理组，其中又可包括沟通小组、培训小组、绩效小组等。

　　变革管理首先需要制定一个完整的变革管理计划， 勾画出企业如何从面前状况转变到计划中的理想状态, 我称之为”彼岸状态”。 这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制。这种帮助应当涵盖情感，认知及行为等多个维度。计划也必须包括时间表， 责任人， 预算，资源， 进度报告， 沟通流程等内容。更由于CRM的转型大都是跨部门的， 这个计划应该成为多部门整合的总体框架，将各个分散环节连接在一起， 同时给出兼顾轻重缓急的安排。

　　变革管理在CRM实施中应该是一个不可或缺的功能。企业如果自己没有十分把握，就应该考虑引入外部资源。即使是那些在管理上非常成熟的国际一流企业，在面临重大变革时除了有专门团队关注变革管理外，通常也聘请咨询公司来帮助实施。咨询公司除了利用其广泛的经验积累与系统的知识库外，更可以站在第三方的立场帮助廓清价值判断， 协调内部利益，宣泄人事与心理波动。

    变革管理不需要搞运动
　　
    不少企业不重视变革管理, 其它一些企业或领导人则用想当然的方法, 或简单化的方法面对变革。 一些企业也在各类项目启动时设计了多种方式，但由于缺乏专业的方法与全面的规划，往往出现不少形式主义、华而不实的东西。那种动员大会，争着上台表决心、喊口号人们见得多了;　温馨的营业大厅，明亮的办公大楼到处挂上红的扎眼的巨幅标语。也是那些没有更好方式的企业的主要手法。

　　某个合资企业曾经有过一个宏伟的从产品为中心向客户为中心的转型方案，撤并产品事业部，建立按客户区分的业务部门。为了这一转型，企业召集全国各级经理专门飞北京集中学习，并设计了各种活动，其中包括每个小组编排活报剧，制成录像片，然后大家共享交流。这些活报剧中大伙对自己过去一套做法口诛笔伐，极尽挖苦讽刺，对未来目标则极尽赞美言词。几天时间内老老少少写诗作文, 又唱又跳，好不热闹。不多久，该企业觉得这个战略无法落实，就又回到了以产品线划分组织结构的老路，过去被批的狗血喷头的东西又成了企业的经典。 有些记忆的人们的尴尬可想而知。 今后但有新的变革, 可以想象变革一定失去了信任度。 好在该企业流失率比较高，许多新的员工不知道企业的如此“成长史”。

　　变革管理强调的是个性化的沟通，是对企业目标的细致阐述与理解，不是洗脑，不是让大伙人云亦云，建立所谓忠诚度。 也不是通过比喊口号响亮来挑选、识别干部。将员工利益与企业利益合理地协调在一起，让每个员工理解变革，在变革中与变革后尽职尽力，同时也需要让企业更好地了解员工，根据企业的总体目标帮助员工发展新技能，熟悉新角色, 创造新业绩，为客户创造全新体验。

　　对变革管理的关注与认真实践表明企业管理层的成熟及文化的力量，对客户为中心的真正重视， 对企业资源的珍惜，对投资回报的关注，以及对员工的尊重与关怀。