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连锁企业网点扩张战略与选址浅析
来源:《中国经贸导刊》2012年第11期 发布时间:2012-8-13 点击数:


   2011222日,百思买宣布关闭在中国内地的9家门店以及在上海的中国零售总部。从踌躇满志、顾盼自雄,到偃旗息鼓、轰然休克,百思买中国高层将关店的原因归于自己的模式不够适应中国市场。百思买中国区总裁宋大卫感叹:“我从未在价格如此敏感的市场上工作过。”百思买对北美成功经验有着强烈的自信与固执,但最终难逃水土不服的命运。百思买在扩张网点时并未充分考虑中国实际情况。并且对自己在北美的销售模式过于自信。百思买的失败,实质是掉入了本土化的陷阱。

 

  一、百思买集团简介

 

  (一)公司介绍

 

  百思买是全球最大的家用电器和电子产品零售、分销及服务集团,包括零售、音乐之苑集团、未来商场公司、以及热线娱乐公司、五星电器等。百思买在北美同行业中处于领先地位,着眼于企业展望、使命和价值观。百思买名列全美《财富》200 强第66位,全球500企业142位。百思买的发展宗旨是:以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。百思买坚信:遵循企业展望,执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。”

 

  (二)百思买的销售模式

 

  百思买的销售模式是开放式柜台,设立概念店,建立互动数码娱乐体验中心,同时废除了销售人员工资与销售额挂钩的待遇体系,让销售人员无销售压力,以便更好地照顾顾客,用这种体验式服务来吸引消费者。

 

  以百思买乃至许多强调服务优势回避价格问题的厂家或者商家来看,服务是有价值的,也是能带动销售的。这种观点没有错,但他们忘记了,中国是一个发展中国家,即便如上海这种生活水平最高的地区,再怎么认可服务有价值,以精打细算著称的中国老百姓都不会这么大方。

 

  想要依靠体验式服务来吸引消费几乎是不可能完成的任务,不管是否收费——如果免费提供体验式服务,那就无法阻拦消费者体验后转身去价格低的地方购买。如果收费提供体验式服务,且不论是否可行,只要收费,以国内的消费习惯来说,就必然不会前来购买。所以,国情注定了“体验式服务”销售模式的不可行。所以百思买最终只能败走中国,不是体验式服务这种销售模式不好,而是它太超前,超越了中国消费者的承受能力。

 

  百思买的败走,从某种意义上说,是唱响了体验式服务销售模式的挽歌。尽管还有万得城在,但谁也不知道它是否能坚持下去。尽管还有苏宁、国美这些连锁家电卖场,但在那里,消费者是无法真正享受到体验式服务。

 

  二、百思买网点扩张战略

 

  (一)百思买区域扩张战略

 

  区域扩张战略就是网点空间布局战略。百思买采用的是圈地模式。仅在上海就开设了6家门店。将可能开设的门店数量尽量开完,再寻找另外的开店区域,以便充分挖掘该区域的市场潜力,发挥资源整合优势,减少后勤服务成本,增加宣传效果,达到获取规模效益的目的。

 

  (二)百思买网点扩张路径

 

  1、自建

 

  百思买通过自身力量逐步拓展市场,采取开设直营连锁店的形式。新的连锁店按照企业统一的模式运营。但是,百思买采取直营连锁店的形式前期需要投入大量资金。另外,采取连锁店的形式会使得发展相对缓慢。百思买总部需要对新区域市场有一个了解、认识、把握的过程,当地消费者需要时间了解、接受新的进入者。

 

  2、并购

 

  百思买集团选择注资方式进入中国,以获得51%控股权向五星电器注资1.8亿美元,并最终将以3.6亿美元获取75%股份。这其实也就意味着百思买将按照“中国模式”来经营中国市场。根据最新发展规划2011年五星电器计划开设4050家新店,这将会使百思买控股的五星电器门店在2012年达到210家左右。自五星电器被收购后,百思买便采取“双品牌”战略。这样更容易使百思买进入中国市场。并且可以利用五星电器原有的人力资源,减少投资成本,加快扩张速度。

 

  (三)百思买的SBscrap and build)战略

 

  SB即剪裁与重建。百思买在中国经营不善产生危机时,管理层果断决定退出中国市场。对于连锁企业来说,规模上不去,只能提高单店盈利来摊薄成本。遗憾的是,百思买两者都没做到。家电行业观察人士刘步尘分析,百思买“买断经营”和自聘销售员的零售业态,使得他们的开店成本居高不下。

 

  目前,在国内的家电零售连锁店存在两种模式,一是以国美、苏宁为代表,以向厂商收取卖场租金为主,其余的店面装修、具体销售等事宜均由厂商自行解决;二是以百思买为代表,更类似经销商的角色,自己负责采购销售,以赚取商品差价为主。但与前者相比,百思买的模式需要大量的资金投入,并且也不受国内家电厂商的欢迎。

 

  三、百思买选址分析

 

  也许百思买进入中国就是他扩张战略的失误。虽然他刚进军中国时将店铺地址选在上海这个人均收入较高的地区。但他忽略了中国的大国情。百思买中国内地首家门店选址在徐家汇江山大厦,花了4亿元买下4层店铺,共8000平方米。距此100200米的地方,曾是国美电器宝良店所在地,20049月国美因经营不是很理想而退出;而在江山大厦斜对面,第六百货、汇金广场以前都销售家电,最后因生意不好都相继转型退出。百思买以经营数码通讯类产品见长,但江山大厦已被宏图三胞、太平洋数码广场、百脑汇、美罗城包围,竞争压力可想而知。

 

  百思买关店之后,当被询问在中国市场获得哪些教训时,百思买高层回答:“价格、价格、价格!”笔者认为,将自己的失败归结于中国消费者“要价格不要服务”,某种程度是在推卸责任,说明百思买至今没明白自己输在哪里。中国并不是没有消费能力,而是百思买在进军中国市场时没有充分了解行情,及时改变自身的销售模式。百思买在网点扩张的路径上采取直营连锁和并购的方式并无不妥,但是在选址上存在明显的失误。外资零售业的主要优势还是管理模式,在经营模式上,则应更多参考本地的实际,放手让本地人经营。很多在华失败的外资零售企业,恰恰在管理模式和业务经营模式的“收与放”上搞颠倒了。

 

  参考文献:

 

国市场调研在线采编.中国市场调研在线.2011-03-03

 

  ②任仲发.全球最大家电零售商百思买将关闭中国9家门店.中国新闻网,2011-02-23

 

  ③房煜.百思买败走中国:成功各有不同,失败总相似. 国企,2011-03-17

 

  ④刘新宇.百思买计划年底重返中国.广州日报,2011-09-23

 

  ⑤百思买.百度百科.http//baike.baidu.com/view/373442.htm

 

作者:杨建莉  编辑:wxj
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