内容摘要：有一种流行观点，组建大型流通企业集团即是应对国际流通业巨头“蚕食”中国流通市场的有效药方，其隐含的假设是流通业中的规模报酬递增是必然的，一定规模的流通企业集团即可与抢先实施成本领先战略的世界流通巨头一比高低。这一观点是不现实的。文章提出，流通企业能否实现规模经济依赖于其在规模扩张中凝聚的核心竞争力，中国流通企业规模化的可行路径是，在规模化过程中形成一定的核心竞争力。

关 键 词：流通企业    规模经济    核心竞争力

一、问题的提出

早在1996年，沃尔玛就选择中国作为进驻亚洲的桥头堡，开始在中国设点布店，随后，其他的国际流通巨鳄也接踵而至。至2003年，5000 m²以上超市数量外资拥有157家，超过内资15家，在5000 m²以上超市销售额中外资占比73.95％，而内资仅占26.05％；10000m²以上超市数量外资有47家，超过内资19家，在10000m²以上超市的销售额中，外资占比71.3％，内资仅占28.7％[1]。中国流通企业在本土与国际流通巨头的竞争已经成为现实。根据入世谈判的承诺，中国零售业市场在2005年全面开放，竞争将更加白热化、更为残酷。在竞争压力下，人们很容易发现了中外流通企业的规模差距，如何使中国流通企业形成规模的问题迅速提上议程，理论界的研究一度风靡，管理层（国务院）也推出《关于促进流通业发展的若干意见》。

一种流行的观点认为，组建大型流通企业集团即是应对国际流通业巨头“蚕食”中国流通市场的有效药方，其隐含的假设是流通业中的规模报酬递增是必然的，一定规模的流通企业集团即可与抢先实施成本领先战略的世界流通巨头一比高低。经典理论已经认定企业的规模经济，流通企业也不例外，规模扩张后确实存在可能的报酬递增。但是，流通企业规模扩张后的报酬递增是必然的吗？中国流通企业规模化的可行路径究竟怎样？文章将回答这些问题。

二、流通企业的规模、规模经济与核心竞争力

（一）流通企业的规模扩张

流通企业的强劲扩张势头已经引人注目，以至于从前只考虑工业企业排名的《财富》杂志从1995年开始转向所有工商企业，把流通企业也包容进去了。根据2003年的营业额，进入2004年《财富》世界500强的就有58家（占11.6％），其中，沃尔玛排在首位（其实沃尔玛在前两年就荣登榜首了），营业额2630亿美元；家乐福（Carrefour）排名第22位，营业额798亿美元，已成为法国的第三大公司，仅次于道达尔（Total）公司和AXA公司。表1给出了2004年度《财富》世界500强中的前10家流通企业（零售、专卖、批发）的情形。

表1：2004年度《财富》世界500强中的前10家流通企业（零售、专卖、批发）

资料来源：引自李陈华（2005）的博士毕业论文《流通企业的企业理论》，《财富（中文版）》2004年10月刊（http://www.fortunechina.com）。

注：括号中数字表示预计值。

表2：2004年全国前10家商业连锁企业排名

资料来源：商务部，《2004年全国前30家商业连锁企业排名》，http://biz.163.com/05/0321/15/1FC L6 TA000020QFA_2.html，2005－03－21。

备注：本表按企业销售规模排序，销售额中含非上市部分数据。

中国流通企业的规模扩张也极为迅速。根据2003年的销售收入，表2给出了2004年中国前10家商业连锁企业的营业收入和店铺数的情况。其中销售额超过200亿元有4家，排名第一的零售企业是百联(集团)有限公司，营业收入为676.27亿元人民币。但是，对比表1和表2可知，中国的流通企业和世界级的流通企业规模差距悬殊。

流通企业可以在单店扩大和分店复制中实现规模扩张。尽管单店规模在持续扩大，但分店复制是流通企业达到规模扩张目的的主要方式。世界级的流通企业就是在分店复制过程中奠定其在世界流通市场中的领导地位的。

（二）流通企业的规模经济

1、单店扩大

企业规模扩张的初始激励源自对规模经济的诉求。单店扩大的规模经济似乎并不显著，这是因为，“商场内部各个部门所从事的活动属于‘类似活动’（需要相同能力的活动），各个柜台和服务区之间的活动并没有先后的时序联系，都在同时进行交易活动，并且这些活动之间很少存在相互外部性”，因而“流通企业的内部协调相对（生产企业）容易得多，其单店规模受到的限制主要在于当地市场条件（人口、地域、购买力和政府政策等），而不是大规模的成本不经济。”（李陈华、文启湘，2004）。但是，这并不意味着单店扩大并不存在规模经济和规模不经济。否则，国际流通巨头在中国的高端布店（面积一般在5000m²甚至10000m²以上）显得没有任何经济意义，因为低端布店也能实现同样的经济目的。较大规模的单店能使顾客实现统筹购物（一次进行多品种购物），造就人气旺盛局面而促成购物高峰（人气可以对顾客购物产生正外部性），单店可以因此而享有规模经济。

在单店扩大的过程中，受消费者购物便利程度的制约，流通企业为吸引顾客而分担的购物成本增加（如免费大巴、广告投入、免费送货等），单店最终还是能找到长期平均成本开始上升的临界点，以规避规模扩大的不经济。尤其是当出现霍特林模型（H · Hotelling model）中同类商店趋于集中的倾向时，地租的上升和竞争的加剧，使规模不经济的临界点会出现得更快。为消费者分担的购物成本的增加、地租的上升及市场竞争的加剧等因素给出了流通企业单店的最优规模，流通企业单店扩大的动力最终枯竭。

2、分店扩张

实行分店扩张的流通企业至少在以下几个方面享有巨大的规模经济，物流配送系统、信息技术和品牌投入等[1]。同一般性质的生产企业一样[2]，由物流配送系统而产生的规模经济是很显然的，较大规模的配送中心可以实行专业分工，采用先进设备，节省管理费用等。除此之外，自有的配送中心将各个分店联结成一个整体，根据大数规律，伴随分店扩张，在不至于短货的前提下，可以降低各个分店的平均经常储备；自有的配送中心使流通企业各个分店得到可靠的供货保证，可以降低各个分店的保险储备。得益于物流配送规模收益的典型范例是世界流通巨头沃尔玛。沃尔玛的第一家配送中心建立于1970年，占地6000平方米，负责4个州32家商场的供货，集中处理公司所销商品的40％。到2002 年沃尔玛已建立 62个配送中心，服务于美国18个州约2500家商场，整个公司销售商品的85％由这些配送中心供应（其竞争对手大约只有50％－60％的商品依靠集中配送）[1]。尽管沃尔玛建立配送中心的初衷是，因沃尔玛折扣百货公司地处偏僻小镇，专业分销商经常把之拒之门外，自建配送中心以求供货保证和配送效率。但是，伴随公司规模不断扩大，沃尔玛的配送中心产生的规模经济是如此显著，以致于其前总裁这么评价：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”与其竞争对手比较，物流配送成本在销售额中的占比可节省1.5％－3％^[2]。沃尔玛的物流配送成本之低令其竞争对手也极为瞠目，物流配送的效率事实上保证了其低价策略的成功。

在流通企业规模经济的源泉中，最为引人注目的因素当属信息技术。由其引致的规模收益主要体现在：第一，信息技术提高了市场交易效率，降低了整体经济体系的交易成本，使生产企业的很多活动从企业内部转移至市场，市场的交易规模和交易范围扩大，从而推动流通产业的发展（李陈华、文启湘，2004），给流通企业带来显著的外在经济；第二，信息处理的长期平均成本严格递减；第三，信息技术的采用在流通企业内部提高了交易效率，降低了内部组织成本，致使配送中心长期平均成本的上升滞缓，流通企业内部的管理控制成本不至于因规模扩张而很快上升，即信息技术延缓了流通企业规模报酬递减的出现。事实上，配送中心的巨大成功主要得益于信息技术的改进，其规模收益应主要归功于信息技术的规模经济性质。在早先时候，大多数流通企业的物流配送是外包的，即使在现在，对很多流通企业而言，外包仍是物流配送的一种重要方式。信息技术的进步，流通企业信息处理成本的下降，才使市场性的物流配送转移至流通企业内部，由流通企业自建物流配送体系。所以，信息技术和物流配送系统在现实中并非两分的，文中的区分是为讨论规模经济源泉的方便。正因为如此，我们仍以沃尔玛为例，说明信息技术的规模报酬递增性质如何备受关注。1969年，最早使用计算机跟踪存货；1980年，最早使用条形码，1985年最早采用EDI；1988年，最早使用无线扫描枪。最为人们乐道的是，沃尔玛是第一个发射和使用自有通讯卫星的零售公司，其电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛的信息技术投入使其竞争对手一直都难以望其项背，并因此也得到了巨额回报：低廉信息处理成本奠定了其在零售市场中的领导地位，从2001年开始至今，沃尔玛就一直荣膺世界500强之首。

品牌隐含的规模经济也是常为人们所津津乐道的。对流通企业而言，品牌是一种有特殊意义的无形资产，它不仅沉淀了企业的信誉（需要持续“投资”），更意味着是一种高度统一的经营模式（不需要持续“投资”），包括经营理念、经营口号、管理制度，甚至店堂设计、员工服饰、礼貌用语等方面的高度统一（李陈华、文启湘，2004）。流通企业品牌的产生、发展及至成熟的过程本身就是规模报酬递增的过程，而且，只要新增的分店对已有的分店的商誉不至于产生负外部性，我们很难预计由品牌投入而致的规模不经济的临界点。事实上，在信息不对称的现实世界中，人们习惯使用熟知的规模品牌，而免于花费成本进行信息搜寻，流通企业的分店扩张对已有分店的商誉有较强的正外部性。如果没有外来的致命冲击（如公司治理问题），品牌投入的规模经济性质就不会逆转。世界的流通巨头们就是凭借其品牌行头不断“蚕食”世界各地流通市场的。

与单店扩大最终势必形成规模不经济不同，流通企业的分店扩张蕴藏如此巨大的规模经济，以致于至少目前在现实中尚难发现分店扩张过程中的规模不经济。已经是流通业巨无霸的沃尔玛，其如火如荼的分店扩张就是典型例证。分店扩张的强劲势头使理论研究者一直很迷茫，流通企业究竟有没有规模边界，如果有，在什么时点会出现规模不经济[1]。尽管这样，但这并不妨碍我们对现有分店扩张过程中规模经济的具体情形（即规模经济的源泉），以及在实现规模经济的过程中形成的核心竞争力进行有益探索。

（三）规模扩张过程中的核心竞争力

经典经济学用比较均衡方法来完成对规模经济的讨论，至于实现规模经济的具体过程是存而不论的。在上述讨论中，流通企业规模经济实现的具体过程被处理成了一个“黑箱”。这往往给人一种感觉，只要达到一定规模，规模经济的实现是自然的。如果规模经济的实现方法是非异质、可模仿及可替代的，把规模经济实现的具体过程处理成一个黑箱是无关紧要的。例如，绝大多数的外在经济情形，没有壁垒的先进设备采用与合理化分工等内在经济情形。但是，流通企业的情形并非如此。例如，萦绕沃尔玛的竞争对手的问题是，伴随分店的急剧扩张，如何实现“零库存”和低成本的物流配送。沃尔玛的物流配送成本在销售额中的占比始终低于竞争对手1.5％－3％的客观现实表明，其实现规模经济的具体方法是难以模仿、无法克隆的，把这一过程置入“黑箱”的处理就并不是无关紧要了。“黑箱”中的具体方法就是规模经济实现过程中凝聚的核心竞争力。在沃尔玛实现信息技术的规模经济的“黑箱”中，其凝聚的核心竞争力就主要表现在：（1）不断开发采购信息系统降低成本的“学识”；（2）与供应商进行高效率的组织“协调技能”；（3）内部各环节、部门的高效组织“协调技能”（李兴旺，2001）。这些“学识”和“技能”以信息处理能力为前提，这也映证了葛建华（2005）“信息能力是零售企业的核心竞争力”的观点。因此，流通企业的“黑箱”至关重要，只有具备核心竞争力时，才可得益于规模经济。

在规模经济实现过程中，一旦凝聚成核心竞争力，流通企业可以形成独具一格的竞争优势。第一，可以在与供应商的讨价还价中居于有利的地位：（1）广泛的货源选择；（2）品质保证前提下的有利采购价格；（3）供应商的广告宣传承诺；（4）可获得有价值的客户信息。例如，与沃尔玛关系曾经一度相当紧张的供应商宝洁，因可与沃尔玛建立信息共享（沃尔玛的核心竞争力），而与沃尔玛建立了长久的伙伴关系，这种伙伴关系一直是零售商和供应商关系的标准。第二，当市场交易成本下降，交易效率提高时，拥有核心竞争力的流通企业可以相对其他市场参与人（如供应商）在市场效率提高的收益中占有一个有利的分配份额。第三，可以获得消费者的选票。消费者可能了解流通企业核心竞争力的源泉，也可能仅知道由核心竞争力给其带来的直接收益。例如，一部分消费者清楚地知道沃尔玛的核心竞争力是信息处理能力，而一部分消费者就仅知道由沃尔玛的核心竞争力衍生的低价策略。无论消费者从什么角度、以什么方式知晓核心竞争力，对他们而言，核心竞争力意味着品牌，当消费者倾向于用对认可品牌的青睐来取代购物中的信息搜寻时，核心竞争力就意味着消费者的选票。第四，可以提高抗风险的能力。在市场景气时，拥有核心竞争力的流通企业可以在同业竞争中立于不败之地；在市场萧条时，拥有核心竞争力的流通企业，承受亏损的时间可以相对较长。

由上可知，流通企业出于对规模经济的诉求，尽管单店规模持续扩大，但更倾向于分店复制形式的扩张。然而，能否实现规模经济依赖于其在规模扩张中凝聚的核心竞争力，一旦流通企业形成核心竞争力，则其规模就意味着竞争优势。

三、中国流通企业的规模化路径

有两个原因使中国流通业的整合、中国流通企业的规模问题浮出水面。其一是，按照入世谈判的承诺，中国零售业市场必须在2005 年全面开放，中国的流通企业已经面临现实的竞争压力及对未来竞争预期进一步强化。由第一部分给出的数据可知，外资企业在大面积的超市数量及销售额比例方面拥有绝对优势。在2004年全国前30家商业连锁企业排名中，家乐福排名第5，沃尔玛排名20，易初莲花排名21（数据来源同表2）。其二是，我国流通领域的效率和流通企业的盈利能力令人堪忧。就流通效率而言，中国国有商业流动资本年平均周转次数为2.3次，而一些跨国连锁公司如沃尔玛、麦德龙等的流动资本周转次数年均可达到20－30次；中国物流成本占GDP的比重为16.7％，日本1997年物流总成本占GDP的比重为9.6％，美国2000年物流总成本占GDP的比重为10.1％；就流通企业的盈利能力而言，2003年中国零售企业的毛利率平均值仅为9％，而外国零售企业则达到了24％，相差15个百分点[1]；

国际流通巨头充分认识到流通企业的规模经济，并在实现规模经济的过程中沉淀了有高度壁垒的核心竞争力，这一点对中国如何优化流通业的组织结构、打造“零售航母”有极其重要的启示意义。但是，许多中国流通企业还处于转轨改制的过程中，一些流通企业即使已经完成改制，其公司治理机制也可能尚未完善。因此，我们必须清楚认识到中国流通企业的特殊背景，否则，容易“过淮成枳”。中国流通企业的规模化是一项浩瀚的工程，本文不能也无意于对其提出详细的政策建议，仅是基于流通企业的经济性质以及中国流通企业的现实，对规模化的实现提出可行的路径。

第一，提高中国流通企业的信息能力。在对流通企业经济性质的分析中（第二部分），我们已经发现，信息技术投入不仅本身有显著的规模经济性质，而且也是物流配送体系报酬递增的基石，并且规模经济一旦实现，还可形成一定的核心竞争力，最终在品牌上也可获得可观的规模收益。流通企业的规模经济性质揭示，在中国流通企业与世界流通巨头之间规模差距的背后，最为引人注目的差距就是信息能力——信息的处理成本和处理速度的差异。因此，信息化改造是中国流通企业规模化首先要过的“独木桥”。根据国际流通巨头的已有经验，信息化改造的突破口可以是：建立现代化的信息采集与处理系统、实现商品流通过程的信息化、实现企业管理流程的电子化等。由于我国流通企业的信息化改造任重道远，我们必须在信息建设中处理好以下问题：信息技术改造是以商务为本还是技术至上？是否信息技术越先进越好？企业再造是一次性到位、立刻见效还是不断改进、长期有效？企业再造的路径是利用信息技术再造企业还是利用信息技术适应企业？（荆林波，2004）这些问题没有统一的答案，循时就势是问题解决的普遍原则。

第二，在信息改造的基础上建立高效的供应链管理模式。流通企业的供应链有两个核心，供应商和配送中心，相应地，其供应链管理存在两个重要环节，其一是与供应商建立战略伙伴关系，在品质保证的前提下降低商品的采购价格；其二是建立有效的物流配送系统，旨在达到最大销售量和实现最低成本的存货周转。这两个环节都建立在信息技术的基础上。为实现规模化，中国流通企业在走过信息化的“独木桥”后，必须建立高效的供应链管理模式。一方面，鼓励中国流通企业发展“全天候”的物流配送中心。已有经验表明，物流配送的外包与自建的成本差异是规模的函数，伴随流通企业的规模扩张，自建配送中心是必然选择。国家在最近的《关于促进流通业发展的若干意见》中，给出了一些政策规定，国家还可在折旧政策上给予一些支持。另一方面，中国流通企业可以通过提高信息处理能力及建立与供应商之间的信息共享奠定其在供应链中的主导地位。与供应商建立合作伙伴关系是一个讨价还价的过程，美国著名的管理经济学家彼得·德鲁克曾经认为，“在发达德市场经济中，经济权力正迅速从制造商向销售商和零售商转移。这种权力是信息带来的。”[1]前面已经提及，沃尔玛与宝洁建立在信息共享基础上的伙伴关系就是典型范例。当然，建立与供应商之间的信息共享，也可以使供应商的生产能够有的放矢，有效满足市场需求，从而与供应商实现双赢。否则，在未来竞争中，市场尚待满足的需求将会拱手让与有高效供应链管理的国际流通巨头。

第三，在实现规模经济的基础上进行品牌打造。打造流通企业品牌必须以增加消费者剩余为前提：（1）在价格不变的前提下，提高商品品质和服务质量；（2）在商品品质和服务质量未变的前提下，降低商品的价格。比方说，沃尔玛就是通过“在商品质量和服务上并不存在任何偷工减料”的前提下推行“天天平价”来得到了消费者的认可的。因此，流通企业的品牌塑造建立在规模经济得以充分实现的基础上。

参考文献：

1. 李陈华、文启湘. 流通企业的（规模）边界[J]. 财贸经济，2004（2）：43－48.

2. 李兴旺. 从内部寻求竞争优势:核心竞争能力的培育——沃尔·玛特个案分析[J]. 山西财经大学学报，2001（4）：26－29.

3. 葛建华. 信息能力与现代零售企业的核心竞争力[J]. 财贸经济，2005（1）：48－53，67.

4. 荆林波. 利用信息技术改造流通企业[J]. 商业研究，2004（14）：31－35.　

5. 陈文玲. 经济全球化就是流通全球化[N]. 经济日报，2005－07－21.