关键词：　零售  劣势  对策

    一、零售企业竞争劣势表象

    随着外资在中国版图的迅速扩大，我国本土零售企业在管理、技术、规模、资金和人才等方面与表现出来劣势也越来越明显。经营理念落后，服务意识淡薄，规模小，技术含量低，人才资金匮乏成为困扰企业生存发展普遍存在的问题。
    1.经营理念和服务意识劣势。经营理念与服务意识是零售企业获得消费者认可的首要因素。国际零售业巨头在经营理念上真正做到以消费者为中心，以消费者需求为导向，并实行商场运作信息化和严格的管理制度。强化一线员工培训，规范员工行为，把经营理念和服务意识在员工与顾客的沟通中体现出来，从而在市场渗透、市场竞争、客户服务等方面产生巨大的营销能力。而我国的零售企业在经营理念上还没有真正做到消费者满意、企业利润、社会利益三方面的统一。虽然近年来而国内零售企业的“品种齐全”、“薄利多销”等落后的经营理念已经逐渐淘汰，但多数提出经营理念创新的企业要么局限于形式，要么没有得到很好的贯彻执行，要么没有得到消费者的认可。企业对员工的培训不到位，管理不到位，服务态度恶劣，漠视顾客抱怨，对顾客投诉处理不及时或置之不理等现象时有发生；工作中随意性强，缺乏团队精神，不能在顾客中赢得良好、持久的形象，导致顾客忠诚度低下。
    2.经营规模和价格劣势。无论百货商店、超级市场，连锁店还是仓储式商场，要在市场竞争中取胜都离不开经营的规模优势。零售巨头的跨国经营大都通过设立分店的形式扩充当地的商业网点。连锁是规模优势的具体体现，它能实现资源的合理配置，扩大企业发展空间。世界排名前200家的商业公司都是连锁集团，它们在世界各地均有数百家甚至数千家连锁商店。外资的规模优势增强了企业与生产商讨价还价的能力，在大规模购进商品时可直接同供应商议价，或按现金买断的方式或在较短付款期限内结算，资金周转快，从而降低了单位商品的成本和交易成本，形成其低成本的竞争优势，再以低廉的价格赢得顾客。而我国零售企业的大多是中小企业且单体经营，零散高，规模小；市场定位不明确，缺乏经营特色；进货成本高，价格高，却不得不以价格为主要的竞争手段，从而在规模和价格上处于劣势，很容易产生恶性的价格竞争。
    3.资金和技术劣势。早在20世纪70年代，跨国零售企业就开始把现代科技运用到商业领域，利用计算机系统，卫星频道，及时把世界各地市场和连锁店的信息传送到总部；各连锁分店也不同程度拥有包括客户管理、财务管理、价格管理、商品管理和员工管理的计算机系统。运用ＰＯＳ（销售适时系统）、ＥＯＳ（电子订货系统）、ＥＤＩ（电子数据交换系统）等信息管理系统，提供销售的数量和各种信息，记录各类顾客的采购频率和购物结构，从而准确反映了顾客的需求动态和发展趋势，确保商场及时调整商品结构和经营策略。我国零售企业在这方面起步较晚，大部分企业由于资金紧张，尚未建立完善的计算机网路系统，根本在提高效率、控制成本及监控市场动态等方面发挥信息管理系统关键作用，因而无法在作业、流程上实现标准化和高效率。
    4. 管理和人力资源劣势。外资零售企业特别重视人力资本、人力资源的挖掘。建立了完善系统的人才甄选、培训、激励和考核机制；通过市场机制选拔人才，不惜重金聘请和培训经理人才，并推行本土化战略吸引国内优秀人才进行管理。而我国企业由于管理和制度的缺陷，人才选拔缺乏客观评价标准，人才的培养缺乏灵活、系统的培训机制，缺乏对优秀员工的激励措施，使得员工的整体素质难以提高，工作积极性不高，人才流失严重；大多数管理人员要么从传统商业企业转型而来，要么入行不久，对管理现代流通产业的知识了解不多、手段落后、经验不足；习惯于运用以往的逻辑、方法和经验解决现在的问题，缺乏对当前商业零售业现状、特点和趋势的准确把握，因而难以就不断变化的市场竞争和消费环境做出正确的判断和决策。

    二、零售企业竞争劣势根源

    事实上，大敌当前，我们很多企业并不是没有意识到眼前的挑战和威胁，而是认识的非常清楚，甚至夸大了威胁的破坏强度。但是，为什么“狼来了，狼来了”我们叫了十几年，准备的十几年，我国零售企业的竞争劣势问题不但没有解决，反而越来越突出？究其原因，根本的问题主要在于下几个方面：
    1.对竞争环境变化的反应速度太慢。与外资的百年老店相比，我国的零售企业先天不足，“入世”前后，国内大多数大型的零售企业仍为国有企业，或处于转型期间，企业产权不清，权责不明，企业经营者负盈不负亏，法人代表的职务消费居高不下，导致大批零售企业经营不善，亏损甚至倒闭。跨国零售巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙等大举进入中国市场，迅速扩大版图，并购本土零售企业，完全改变了国内零售市场的竞争格局，无疑给中国企业带来了巨大的竞争压力，但是本土零售企业的市场竞争观念随之而彻底改变，以推销为导向，追求短期利润最大化的经营观念并没有消除。商家没有从市场环境出发，没有用心去了解顾客需求、满意程度、购买结构、消费动态，仍以过去的市场观念和营销策略服务如今具有高度松散性、流动性和日益成熟的消费者。从而无法形成自己稳定的忠诚的顾客群体，在外资进入以后，顾客流失严重，企业必然陷入困境。
    2.对零售业成功的关键因素把握不准。在外资大批进入我国零售市场以前，大多本土零售企业对跨国零售企业在全球范围内取得成功的关键因素的缺乏认识，错误的估计外资在华的经营方式，认为外资资金雄厚、实力强大、技术先进，来华开设的店铺必然是大型、高档次、豪华装修。于是，一些本土零售企业立即跟进，纷纷“变脸”，大搞豪华装修，试图通过外在形式的修饰装潢来与外资展开顾客竞争，以为这样就可以与外资势均力敌，决一雌雄；有的匆匆调整商品结构，将原来经营的中低档商品转为以经营中高档商品为主，以此来应对外资商业的进人。结果不但没能抵挡外资的进入，反而模糊了公司在顾客心中的市场定位，丢失了大批的老顾客，而且使企业负债累累。始料不及的是，来华的外资商业大多开设大卖场，不仅装修比较简单，以经营中低档的日用消费品和大众化的蔬菜副食品为主，而且90%以上的产品都是中国货，依靠低成本战略，以低价位参与市场竞争，赢得了广大消费。
    3.颠倒顾客价值和企业价值的先后关系。与外资相比，大多本土企业在实际操作中更多的强调企业价值，把企业价值放在了顾客价值之前，甚至忽略了顾客价值，这种观念显然偏离了以顾客为导向的经营理念。企业单纯的以赢利为目的，企业过分强调企业价值，急功近利，必然会把顾客价值与企业价值对立起来，导致顾客的满意度降低，抱怨增加，流失严重。跨国零售巨头在进入中国市场之前都经过了周密的市场调查，有明确的目标顾客和市场定位，对顾客价值的特点有准确的把握，并瞄准目标顾客的价值取向制定适宜的营销策略。如沃尔玛连锁店，在美国多以有车族为目标客户群，建得规模大距离远，但价格便宜，适合大宗采购，节省顾客时间和金钱；而在中国的策略则明显改变，把大规模的店铺开在人口密集的中心区域，为顾客节约物流成本，再以“天天平价”打动他们，节省开支，因此而门庭若市。反观本土零售企业，总是把赢利作为唯一目的，想赚谁的钱就把店开在谁的门口，想增加利润首先考虑提高价格，想降低成本就简化员工培训，减少服务内容，削减员工工资，导致员工不满意，顾客不满意，经营结果当然截然不同。

    三、零售企业的发展对策

    外资的进入对中国零售业来说，既是挑战也是机遇。跨国零售企业的进入带来了先进的营销方式、信息技术、经营理念、管理经验以及资金，让国内企业获得更多的学习机会，同时也使零售行业的竞争的急剧升温，鞭策本土零售企业要转变经营观念，提高管理水平，积极的寻找竞争对策。
    1．在外加强品牌建设，对内革新经营理念。提起“沃尔玛”、“麦德隆”、“家乐福”，人们就会联想起“物美价廉”、“优质服务”等美好的词语。品牌可以吸引消费者再次光顾，有利于培养顾客的忠诚度。消费者到商店购物，更多地是追求心理体验。国内零售企业应努力创建自有品牌，增强品牌效应；明确品牌定位，唤起消费者的心理认同。经营理念是企业的立业之本，任何成功的企业都有一贯坚持的经营理念。零售企业要图发展，就必须改变固有思维，要在市场意识、服务意识、经营策略思想、促销策划、信息利用等方面向世界知名零售企业学习。改变以往仅仅以规模和廉价取胜的陈旧观念，将以消费者为中心的经营思想真正落实到经营活动的各个环节，从集中采购，保鲜仓储，导购服务，客户异议处理等各个方面着手，全方位提高产品和服务质量，实现经营理念创新。
    2．加强消费市场调研，采取差别化市场定位。我国的市场消费正在发生巨大的变化，消费者从原来单一、简单和感性的购买行为逐步转变为消费内容的多元化、消费层次的复杂化和购买决策的理性化。选择什么样的区域，采取何种业态，以怎样适度的规模，经营何种档次的商品，面对哪一阶层的消费群体及具体选择哪些销售策略，都需要零售企业通过市场调研,准确的把握市场环境的变化，明确目标市场，准确的进行定位。同时，根据本地区居民的收入水平、生活方式、消费习惯，消费心里等进行有差别的错位经营，避免千店一面，大打价格战，引发同质化的恶性竞争。
    3．提高数据处理的信息化水平，实时分析市场变化规律。现代商业零售业需要科学技术支撑，需要科学化、现代化、自动化管理信息系统作基石。我国零售企业应抓紧时机，在整个零售行业掀起一场技术革命，利用现代互联网技术的发展，开展网上营销、电子商务的建设，尽快应用ＭＩＳ、ＰＯＳ、ＥＤＩ及ＥＯＳ等现代化信息管理技术。在商业零售企业中，充分利用信息技术，实现数字化的采购管理、存货管理、客户关系管理等，保证物流、资金流、信息流高效畅通。建立实时定期的消费数据分析制度，根据市场变化调整经营策略，提高经营决策的科学性，准确性和实效性，实现高效率低成本经营。
    4．完善人力资源管理，吸引，留住高素质人才。本土的零售企业从战略性的高度对人力资源的开发和利用进行规划，完善系统的人才甄选、培训、激励和考核机制。一方面在国内商业零售业人才供不应求，素质不高，人才结构不合理的环境下，抓紧时机培养各个层次的新人，提高员工素质，形成合理的人才梯队。另一方面加强企业内部改革，使人事管理科学化、制度化、规范化；改善工资福利待遇，加强企业文化建设；建立系统的技术人才和管理人才培训体系；提高员工的企业荣誉感和归属感，缩小与外资的差距，吸收人才，留住人才，减少专业性人才流失。
    5．有策略的实施相关多元化战略。借鉴外资的经验，有实力的零售企业的可以在区域结构、行业结构、商品结构等环节实施多元化经营，借以回避风险、实现利润最大化的市场营销战略。一方面，应当注意发挥相关业务的市场的协同作用，如移植和利用相近的促销方式、销售技巧、广告策划等，还可以利用企业的信誉、商标以较低的成本进入新的业务市场。另一方面，要充分发挥管理的协同作用，将一项业务中成功的管理理念、制度和经验复制到另一项业务中，带动新业务的发展。企业通过实施多元化战略在一定程度上保持各个业务之间的统一，产生战略协同性，从而取得比实施单项战略更大、更稳固的绩效，产生“1+1＞2”的效果，使战略协同转化为竞争优势。

    参考文献:
        1．于淑娟，零售企业人力资源管理的瓶颈:认识和机制，商业时代，2005年23期
        2. 吴小丁，零售业态发展规律与城市商业网点规划，商业时代，2005年24期
        3. 陈其霆， 李宗植，国际零售业发展新趋势，集团经济研究，2004年23期