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    中国房地产、零售、文化业巨头个个出手商业地产，购物中心的供应高峰在2013年如期而至。世邦魏理仕的调查数据显示，目前全球在建购物中心面积达3200万平方米，为历史最高水平，其中中国在建购物中心面积为1680万平方米，占全球的一半以上。

   “但以此就担心‘过剩’危机，其实是低估了中国城镇化进程以及人均G D P增长，释放出来的老百姓商业消费能量，也高估了房产商做商业地产的投入和决心。”昨日，红星地产总裁谌俊宇接受南都记者专访时透露，红星商业正在动工建设的“爱琴海”购物中心达到27个，开山之作北京爱琴海购物中心，将于今年8、9月份开业。

   开业名单将越来越长：无锡、上海、天津、重庆……按照红星美凯龙董事长车建新布下的棋局，未来8年，红星地产在全国60座城市开设100个“爱琴海”城市综合体，投资额将达1000亿元。而这背后，隐现红星的商业地产圈地之路。

   造MA LL的拿地秘笈

   6月12日上午，位于北京东北三环的爱琴海购物中心正在紧锣密鼓施工，它是由原来的红星美凯龙家居卖场改造而来的纯商业项目，将于今年8、9月份开业。

   这几年，红星美凯龙新增的家居门店数约10家/年，稳坐国内家居卖场零售份额之首。凭借品牌优势，红星的拿地成本颇低。公开信息显示，2011年9月，红星美凯龙以“唯一竞买人”的身份轻松拿下福州东部新城一幅近百亩的商业用地，作价5.12亿元。

   红星地产总裁谌俊宇将“地价”定义为一个有可能改变中国商业格局的“变量”，“部分商业用地升值获得的收益已经可以平衡购物中心的建设成本。”谌俊宇告诉南都记者，红星真正批量拿地是在2009年逆市抄底，“当时拿地的平均成本在2000—2500元/平方米之间。而且这些地块都处于城市核心区，位置很好。现在我们的土地储备达到了1000多万平方米，这是一个中大型房地产的储备量。”

   在拿地模型上，红星美凯龙其实是与宜家相似的。“自建物业能够减少‘建筑硬伤’，从而拉动卖场销售额，而销售额的增长又反过来提升商场的品牌价值，拉动当地的商业繁荣，有利于公司以较低价格拿地。”宜家(中国)内部管理人员沈芹对南都记者说，拿地要点有三个：一是地价不高；二是跟着地方政府的发展规划布局，开发具备后市崛起潜力的土地；三是交通便利。

   “双MA LL”模式的危与机

   对于这种貌似完美的投资链条，外界质疑，红星美凯龙可能是在腾挪资产，做大财务业绩，为红星家居冲刺IPO铺路。

   对此，谌俊宇回应称，“早在2011年11月，红星美凯龙已经将家居和地产拆分成两个独立运营的公司，不仅财务报表，就连购物中心我们都是完全分开操盘的，比如家居M A LL的地块是红星家居股份拿的，商业M A LL是红星地产拿的。”

   “双M A LL”模式是红星美凯龙特有的创新，“将家居M A LL和商业M A LL嫁接到一起，最直接的好处是，停车场可以翻倍扩容。”谌俊宇告诉南都记者，每天下午四点钟以后，家居M A LL的车库全部腾空，数以千计的停车位全部提供给商业M A LL，车位优势带来的是巨大的客流涌入。

   疑问随之浮起。大连万达浸淫商业地产多年，至今仍无法突破“共生模式”的局限，万达百货与万达广场难以避免“招商重叠”的矛盾。红星美凯龙的家居M A LL和商业M A LL又如何能错位经营，实现内部商业生态的良性运作呢？

   谌俊宇直言不讳地说，“两者确实有重叠，但重叠的是客户群，红星家居的优质客户动辄购买50万/套家具，我们的商业M A LL就是围绕这些目标客户来创新、组合业态的。例如北京爱琴海购物中心要打造2万多平方米的餐饮，还有自有品牌的云尚部落(高尔夫会所)，天合婚典婚庆主题广场，小小乐园(儿童体验中心)等。”

   这就是红星的商业图景。目前，红星地产已在北京、天津、重庆、上海、福州、昆明等21个城市进行了27个综合体项目开发。今后8年，红星地产拟将京津塘、长三角、西南、东北作为四大战略区域，在一、二线城市建成100个爱琴海购物中心。

   业界观点

   红星地产董事长车建新
   爱琴海购物中心50%-80%的成本，由地产开发、商铺、公寓、SOHO等出售来获得补贴。凭借成本优势，爱琴海购物中心将20%以上的租金收入用于补贴消费者，降低毛利率，以获得竞争优势。

   兰德咨询总裁宋延庆
   万达、红星美凯龙、龙湖等做商业都是采取BSH(B，building，自建；S，seling，销售；H，Hloding，持有)模式，这个模式核心就在地价上。若土地成本低，便可继续滚动开发的方式，为后期根据市场行情调整开发速度留出余地。