摘 要：在国家调控日益加码和房地产行业深入发展的背景下，加大商业地产投资成为房地产行业的一股热潮，众多主流房企正试图实施商业地产战略转型。但是，商业地产的固有特点决定了该转型必须在具备一定的资源储备和核心优势基础上方可进行，忽略商住地产之间的差异将为其长远发展带来隐患。本文将通过对商业地产特点的分析，提出实施商业地产战略转型的基础条件。

　　关键词：商业地产 战略转型 基础条件

　　产行业结构升级趋势凸显及国家宏观调控常态化实施，商业地产以其高端化形象、经营现金持续流入和规避国家调控等特点，成为房地产行业延伸产业纵深、分散运营风险及扩大行业影响力的一个重要选项，众多原本专注于住宅开发的主流房企正积极谋划向商业地产战略转型。同时，尽管商业地产红极一时，但行业中也存在盲目开发、空置率居高及回报率趋低等问题。究其原因在于，传统房企往往忽略商住地产之间的固有差异，习惯于以住宅模式进行商业地产运营，对战略转型商业地产困难预估不足，导致企业在前期融资、中期建设招商、后期运营管理乃至组织安排等方面应对不足，这在近几年商业地产项目供应井喷的背景下显得尤为突出。本文将在分析商业地产特点的基础上，探讨传统房企战略转型的基础条件。

　　1.商业地产的主要特点

　　商业地产是兼具地产开发、商业运营和资本运作三重属性的复合型行业，与传统住宅开发强调的“高周转”不同，商业地产注重“长期持有”及持有期间的租金收入、物业升值和资本运作，其涉及的专业领域和需求的核心资源也远多于住宅开发。

　　1.1价值体系复杂

　　商业地产价值体系远较住宅复杂，这构成了商住间的根本差异。从价值组成来看，传统住宅地产主要体现为“开发价值”，即房企开发项目所获取的“销售收益”；商业地产价值除开发价值外，还体现在“资本价值”、“租赁价值”和“商业价值”等三个方面，即持有期间的资产增值、租赁收益和消费终端的经营收益，这其中最核心的是商业价值，它直接或间接影响了其他三项价值。从价值链利益相关方组成来看，住宅地产主要是开发商和消费者，两者构成相对对立的买卖关系；商业地产则包括地方政府、开发商、投资商、运营商、经营商和终端消费者等六大相关方（我国商业地产领域的开发商、投资商、运营商和经营商等四个角色通常全部或部分由同一主体担纲），各方各取其需，价值体现分别为税收和城市形象、开发价值、资本价值、租赁价值、商业价值及消费体验等。这就要求开发商强化上下游资源整合，高度重视后期经营成效，以提升项目整体价值。

　　1.2运营周期较长

　　住宅地产的基本运作模式是“滚动投入集中产出”，运营过程包括拿地、开发、销售和竣工交房等环节，周期一般为2-4年，项目投入使用即意味着运营的完结；由于预售制的存在，“高周转”房企从拿地到销售回款的周期甚至低至6-8月，可较快收回成本和获取收益，资金要求相对较低。商业地产的基本运作模式是“集中投入分期产出”，运营过程包括策划、招商、选址、设计、开发、竣工和后期经营管理等环节，项目投入使用意味着运营价值开始产生，运营周期比较漫长，部分超大型商业项目仅开发建设周期往往就达7-12年，整体运营周期最长更贯穿项目整个生命周期，因此对资金筹集要求较高。

　　1.3开发理念迥异

　　住宅使用功能为一般性居住，商业地产则为多样化商业需求，包括商品展示、餐饮娱乐、休闲购物、商务办公等，使用要求相对复杂，这决定两者开发理念的迥异。在地段选择上，住宅主要体现在环境舒适性和交通易达性等，地段选择更为多元和弹性，几乎每个城市都有住宅发展空间；商业地产不仅关注交通易达性，还要考量区域人口规模、客流辐射、经济水平、商业氛围以及城市规划等，地段选择空间小，通常经济人口规模较大的重要城市才适合开发重大商业地产项目。在定位规划上，住宅结构相对固定，其规划设计的创新基本围绕园林景观和装修开展；商业地产则须通盘考虑地方政府要求、招商使用、消费者体验等因素，其规划设计应融入更多商业运营理念，同时，由于商业地产不同业态对建筑结构、土建、暖通、给排水、消防、电气、弱电系统等需求不同，一般的设计单位往往难以单独胜任。

　　2.战略转型的基础条件

　　基于商业地产以上特点，有志于商业地产战略转型的房企应认真考量是否具备相应的资源储备和核心能力，是否具备战略转型的条件。

　　2.1强大的现金流平台

　　商业地产项目投资额大且回收期长，近年随着商业地产投资进入高潮，商业用地价格也水涨船高，投资门槛不断提高，譬如笔者供职企业旗下的广州国际金融中心（广州珠江新城西塔，2005年开工，现已竣工使用）投资额高达75亿元，而一路之隔的周大福中心（广州珠江新城东塔，2009年开工）预计投资额超过100亿元。因此，商业地产成功转型前提是拥有强大的现金流平台。目前，我国现金流平台模式主要有：一是万达地产的“以售养租”，通过出售非核心的公寓、底商和少量写字楼，实现项目内资金平衡。它强调 “重资产下的内部资金平衡”，项目销售收入扮演着核心商业资产现金流平台的角色。二是华润置地的“总部孵化”，华润集团为华润置地商业项目前期开发提供资金支持。华润置地虽也强调商住并举，但其商住分开发展，开发收益对商业地产支持有限。三是新加坡凯德置地的“产融结合”，其现金流平台为“双基金配置（嘉德置地旗下私募基金和REITs）”。基本路径为，商业项目建成后注入私募基金，培育成熟后再注入REITs，实现资金的快速回笼，表面看这是“轻资产下的外部资金平衡”模式，但嘉德置地仍控有项目股权，可同时分享开发收益、物业升值和租赁收益。

　　2.2可复制的商业模式

　　基于商业地产价值体系的特点，以出售为短期目标的开发行为不是商业地产运营。由于商业价值是商业地产价值体系的核心，构建可复制的商业模式、创造盈利空间成为提升项目价值的必经路径。目前，万达等企业的成功经验被广泛学习，但商业模式不能简单移植，而应根据各自特点差异化构建，形成自身的竞争优势。比如万达地产的“订单模式”建立在庞大的商业资源储备基础上，“订单模式”也已成为万达地产的独门标签；华侨城近年确立了“旅游+地产”商业模式，以主题公园等旅游产品为卖点，拔高其地产拓展能力，带动企业业务复制和规模扩张；华润置地构建了“住宅开发+持有物业+增值服务”模式，形成商业地产和住宅开发并驾齐驱和良性互动的发展格局，并以“万象城”、“印象城”和“万家”三条产品线覆盖高中低商业市场，其“增值服务”的创造能力令人印象深刻。

　　2.3专业的运营能力

　　根据业务涵盖范围及商住地产在开发运营等方面的差异，笔者认为商业地产核心运营能力由四大业务能力构成。一是投资能力，商业地产与住宅开发在区域适应性方面区别较大，专业的投资能力可以帮助企业正确选择符合自身定位的发展方向和进行土地投资。二是策划能力，商业地产是商业和地产的结合体，它既有地产景观设计和建筑形态要求，也强调商业组合的通用性和客户体验感，这不仅需要传统建筑设计能力，同时需要专业商业思维植入能力。三是经营能力，包括商户招商和后期运营能力，商户招商固然是商业经营成功的敲门砖，但日常运营是商业项目长期成功的关键。四是品牌打造能力，商业地产面对着比住宅更多的参与者，强大的品牌号召力对企业从土地投资、商家整合、商业经营乃至资本运作都具重大意义。

　　2.4适当的组织安排和薪酬机制

　　商业地产讲究“长期持有”，住宅注重“快速周转”，这导致两者在开发思路、经营理念和管理决策上的巨大差异。因此，企业在向商业地产战略转型过程中，应制订适宜的组织安排和激励机制。管理体系方面，最好以独立公司或事业制形式组织商业地产管理系统，以免商业地产经营团队运营思路受到干扰。薪酬体系方面，近年商业地产的快速发展，对商业地产专业人才的需求大量增加，行业薪酬水平业已高于住宅开发，为争夺专业人才，有必要制订单独的符合市场水平的薪酬体系。绩效激励方面，住宅开发的考核指标一般为工程进度和销售金额，这符合其快速周转的特点，但商业地产讲究长期培育，因此其绩效激励系也应与住宅区别对待。