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　　中型百货零售企业在自主经营方面，有许多有利因素。采取各种形式的自主经营，增强商业企业的经营能力和盈利能力，改变被动性经营，这是生存和发展的机会。中型企业可采取多种形式的自主经营。

　　多年来百货零售企业的经营大部分是采用联营扣点形式，但是，随着市场的变化和联营模式的局限性，单一模式的经营凸显出许多问题，尤其是中型百货零售企业前景堪忧，若不能适应市场发展的变化，将会被淘汰出局。

　　中型百货零售企业，基本上都属于区域型百货连锁企业，盘踞在三四线市场，前几年在成长和快速发展的基础，一是物业成本和人力成本较低，二是区域性市场竞争性不强，三是随着百货业整体发展速度不断拓展，四是企业区域性影响力和自主经营、管理能力的加强。由于市场竞争环境的变化，中型百货面临的不仅是发展瓶颈问题，而且是生死存亡的压力。

　　大型百货连锁集团已经将其发展的方向下沉，进入三四线市场，它们高起点、高投入，在业态组合、品牌组合能力方面有较大的掌控权和话语权。同时，它们的市场定位是区域的高端和中高端组合，这恰恰又是中型百货目前的市场定位和发展方向。目前，由于电商的冲击，分割了时尚、中低价市场份额，中型百货处于上不去、下不来的尴尬地步。

　　由于基本上采用联营方式，扣率低于大型百货2至5个点，承担的费用高于2个点左右，中型百货经营业绩和盈利水平下滑已是必然。

　　面对此种环境，中型区域百货企业一方面要进一步提升联营的经营能力；另一方面，可利用自身的优势率先探索自主经营模式，以抗衡规模优势明显的大型企业。

　　自主经营构建核心竞争力

　　大家都认可，只有自主经营才能提高商场的经营业绩和毛利水平，才能改变商场同质化竞争，才能形成商场之间的商品错位，但现状是雷声大、雨点小，大家都在观望。
　　目前，商业企业的盈利模式是从消费者那里获得，自主经营是向供应链上游要利润，它能够控制商品价格，解决商品销售和售后服务问题，并且符合国际百货业的发展趋势和发展方向。

　　中型百货零售企业在自主经营方面，有许多有利因素。一是企业有危机感，企业人员有忧患意识，经营人员在招商过程中优越感不强，为了引进品牌，具有一定的主动性和服务意识。二是大型百货集团经营管理人员掌握着较大的品牌选择和引进的权力，也会产生不小的利益，他们对失去权力的自营模式有一定的阻力，这也是大型百货集团自营公司很难发挥作用的关键性问题。中型百货在这些方面本身又控权有限，比较容易推进自营的发展。三是企业容易在薪酬分配、股权分配、经营内控方面达成共识。四是体制更加灵活，资金使用及内部流通更加快捷方便。五是船小好转航。

　　采取各种形式的自主经营，增强商业企业的经营能力和盈利能力，改变被动性经营，这是生存和发展的机会。中型企业可采取多种形式的自主经营。

　　一、选择部分品牌。商场投入一部分资金，直接与厂家共同经营，共同管理，对商品要反应敏感，对适销不对路的商品由厂家直接调换，双方界定商品存货和周转周期、定账目清理周期，这样既能提高商场的毛利，又不会出现较多的库存，还能够帮助厂家解决资金问题和进场通路问题。

　　二、从商品的使用功能方面，在商场内设立商品族群集合店。目前的商场布局，基本上是从商品的类别考虑，服装、鞋包、用品、配饰分布在不同的楼层，按品牌风格、档次、年龄段等划分区位，安排品牌专厅。这种布局商品类别清晰，商品品牌展示效果好，商场整体感官好。但是，如果能够在主体布局的同时，进行商品细分和整合，从商品的关联性和功能性着手，向商品族群的功能性延伸，设立商品功能组合店，将会为商场增加灵动性，会满足更多消费者不同的需求。

　　商品组合是将各种各样而又相关的商品组合在一起，它们的功能可以相互配合使用，或者它在使用功能方面具有一定的宽度、长度和深度，它能够满足目标顾客的需要和欲望。因为顾客容易从商品特色和质量、服务组合和质量、商品价格与价值等方面进行评判，商品组合能够紧密与消费者的心理需求相吻合。

　　这种功能店可以在200平方米左右，商品价格定在进货价的3至3.5倍。除去资金、人员、物流等费用外，商场利润率可以达20%。

　　可以先在一至两个店选择一个类别的商品先行试点，然后逐步推广，要统一标识，统一形成，注重商品质量、款式、功能连带性和服务的延展性，重点要研究消费群的消费需求。

　　这种组合也是网络销售发展的方向，商品品类集中，商品的关联性强、款式新、价格低，便于配送。

　　三、压款进货经营。直接与厂家洽谈，根据选购的货品总量，将货款付给厂家，若销售中出现问题，厂家给予调换(要有一定的时间限度)，一个经营周期与厂家结算一次。这种经营不是压款代销，它要求商场选购商品要及时反馈信息，及时安排和调整货品，这种模式大部分厂家会支持并配合的。因为厂家的痛处是销售货品，需要资金回笼，商场的痛处是商品变成库存，这种方式恰恰解决了双方的痛处，同时也满足了双方的需求，对大家都有好处。

　　四、建立采购平台。采购平台有全国性的，也可以有区域性的；有资信担保性的，也可以有实际操作性的，全国性的行业协会、联合体、省级协会等都可以搭建此类平台。目前的行业协会通过年会、培训、论坛、博览会等活动，在行业和生产企业以及地方政府方面，都有较强的可信度，如中国百货商业协会、中国连锁协会等，都有很强的号召力、影响力和信誉度，由他们牵头，作为采购资信平台，搭建百货零售企业与生产厂家建立的采购信誉担保平台，这种第三方平台一定能够为自营采购解决双方互信中的结算、库存等问题。

　　五、买断经营。买断经营也有不同的方式，有下单订货形式，也有直接看货买断，还有批量买断和品种买断。这种经营形式利润高，货品有差异性，但是风险性较大，在自主经营能力不断提升后，可以实行部分商品买断制。

　　商场建立自有商品品牌经营，其货品也必须是订单买断形式。

　　自营必须解决的问题

　　自营的主体是采购，采购部门要有具体的目标、政策、程序、组织结构及系统。作为原则，采购部门在相对低的成本上寻找最高价值的组合(经济、技术、服务和社会效益)。为了调动经营人员的积极性，减少企业的风险，自营首先必须解决好以下几个方面的问题：一是商品适销与库存问题；二是商场定位与销售问题；三是资金周转与回报问题；四是现金进货与流程管控问题。

　　商场许多年没有自主经营了，经营能力的弱化、商品知识的匮乏、市场反应度迟缓，是目前存在的普遍问题。避免库存压力是自营的主要问题，自主经营不是对商品进行买断，在业务谈判时，要把调换商品、退货作为最核心问题，宁可少赚两个点，也必须达到这个要求，大部分厂家是会同意的，这是因为双方的需求最终能够达到共识、共赢。若商场现付资金，余下的问题就是这些货怎么办？经营和生产是有周期的，就需要处理好时间节点，如果货物发到商场，在一周内销售存在问题的商品，及时退给厂家，调换到其他商场，厂家处理库存的能力要强于终端百货店，双方都不会形成太多的积压。开始的时候可以少量、多款、快速，信息要互通，物流快捷，价格适中。

　　联营模式商场表面上没有风险，经营管理人员都有一定的地位和身价，有些部门和人员还有不薄的灰色收入，每块场地在他们手上都体现出权力，自营意味着承担风险，并且失去一部分权力。这就需要解决好商场与自营部门利益关系问题。商场可以采取自营特区制，按照商场坪效与自营部门签订内部协议，在楼层布局中，先考虑自营区域和商品组合销售专区。销售人员由自营部门和商场共同管理，货品、物流、统计、销售由自营部负责，卖场服务由商场负责。这样就解决了对货品反应不及时、货品存货不清、销售不主动等问题，也解决了货品到了无法落位的问题。

　　对自营部门实行内部银行结算，控制资金总量，控制单笔额度，提高使用资金成本，自营部门原则上对商品有处理和降价权，加快资金周转。与此同时，要从机制、流程、股权分配方面入手，解决好经营者、管理者、商场之间的权、责、利的关系。

　　自营团队的效益与经营业绩挂钩，设定一定的比例关系，将个人收入主体分成两块，基本工资一块、效益工资一块；也可以让自营负责人和直接负责人适当压一部分资金，作为经营保证金，对经营非正常亏损要从保证金中扣除，正常情况下，年度结算按较高行息补给；还可以参股经营，自营部门的人按比例参股分红。

　　科学的流程与合理的奖惩机制相结合，既有制度规范经营行为，又必须充分给予激励，让收取回扣和灰色收入的成本高于阳光下的收入，让经营业绩与个人效益发生直接关系。

　　将商品的库存量不计入年终的考核范畴，全部划归自营部门人员的效益之中，流量商品可暂时算作经营存量，一个月全部结算，库存量仍归自营部门。

　　人员选拔与培养

　　谈到自主经营，有关买手人员是绕不过去的首要问题。是的，商场二十几年没有自营了，都是别人在商场负责货品，在这方面大家都缺乏自信，都担心会失败。所以说，不是缺人，而是缺少坚定的信心，缺乏对市场严峻性的认识，缺失勇于吃苦的干劲。

　　百货零售业既不是高科技行业，也不是专业技术性很强的行业；既不是全球采购公司，也不是全面自营，对经营者的要求并不是很高，只要有一定的情商和智商，有完整的人格和职业精神，有认真、负责、细致、快捷的工作态度，对商品比较熟悉，基本上就能够胜任工作。比如说做服装，要知道每个环节是怎么生产出来的，原料情况，花了多少钱，组合后的成本，市场流行总体趋势，市场的卖点是什么，商品及配饰之间的组合关系等等，这方面可以逐步加强和提高。

　　做好自营，重要的是经营者、管理者都要提高经营能力、市场分析与判断能力以及提高商业知识水平。选拔和培养人员，一是从内部业务人员、管理人员和柜长中产生，柜长、品牌店长，他们在销售第一线，对市场需求变化、货品情况、商品陈列、促销实施有直接的经验，他们还有组织能力和销售技术，通过培训提高后，会快速适应；二是引进人才从外部招聘。

　　自营要准确把握商品结构和市场变化趋势，要适合、贴近顾客的消费需求，并能随时调整货品，这样才能控制好库存量，提高运转效率。

　　当然，每一种经营模式都有积极性和局限性，也没有新与旧，重要的是因人、因事、因地，百货商场就要百花齐放，百货争艳，为什么不能各种形式齐头并进，各取所长呢？百货商场内可以有联营、自营、租赁、商品族群组合店等多种形式，相互占比要根据企业自身情况，逐步进行调整。要增强自身的能力，有自己的特色，要形成自身的内在实力，若容易学习和复制的就不可能再有优势和竞争力。
　　(尤军 作者为安徽金龙投资有限公司副总裁、安徽省商业经济学会副会长)

    （中国商报）