第一阶段：事前预防
　
    　危机管理成功与否的关键，在于事前准备功夫是否完善。杨明德强调，你不能只是 坐以待毙，应该在危机发生之前，做好相关的准备工作，才能从容不迫的应变。因此， 对企业来说，必须列出一张危机评估表，详列出可能发生的危机，并且评估它们的等级， 依发生的可能性从最可能到不太可能依序排列。
　　
     其次，检视危机发生的原因为何，可能是内部的员工问题，或是外在环境的不实谣言。 接下来，检查自己做了什么预防工作，或是以前是否发生过类似案例，回想当时是怎么处理， 可以做为日后的参考。
　　
     但是，杨明德说：「令人惊讶的是，当我们和企业坐下来讨论的时候，通常会发生两种情况：
　　
     第一种是他们以前从未做过类似的准备工作；另一个情况是他们只仰赖总公司所提供的危机处 理手册，有些甚至是五年前的旧资料，却从未更新过。」由此可见一般企业缺乏危机意识，往往要 到事情发生后，才寻求解决之道，抱着兵来将挡、水来土掩的心态来面对危机。
　　
     因此，事前充分的准备包括，对所有产品及企业信息，有通盘的了解，并且洞悉危机发生的潜 在原因。另外，发言人的设立也是非常重要的，他可能是公司的负责人、总裁、执行长，或是对某 危机最了解的人，还要具有沟通能力，能够在短时间建立可信度及权威感，才能在第一时间传递出 最适当的讯息。
　　
     危机处理小组的成立也是必要的准备工作，成员包括公司内部以及顾问公司的人员。这些成员 必须提供二十四小时的联络方式，例如电话以及e-mail，当危机发生时，自然而然形成一个通讯网 ，每个人都适时扮演适当的角色。这个危机处理小组必须在危机发生前就成立，因为当危机发生时 ，每个人都手忙脚乱、毫无头绪，届时再成立已经太晚。
　　
     杨明德提醒企业，上述这些准备是最基本的工作，理想上，企业应该最少一年有一次仿真训练。例 如设计一个突发状况来测试危机处理小组的应变能力，事前完全采取保密措施，让公司花半天到一天的 时间来练习，之后再检讨过程中有无疏失。仿真演练可以让员工在面对危机时，有经验可循，才能临危 不乱、从容应变。

     第二阶段：危机处理
　　
     典型的危机处理有一个时间表，杨明德说。例如当危机发生时，他一进办公室便会阅读各家报纸， 看看报导了些什么；接着报告客户，找出真正的实情为何，决定何时要响应媒体，最晚应在中午前发新 闻稿说明一切。在这之后，还要一小时一次的追踪情况，了解最新发展。
　　
     这是十二小时的处理流程，但是以最近的奶粉事件来说，因为情况比较复杂，许多公司还要和总公 司联络，无法马上做因应措施。因此，从一开始，只有比利时的几个产品禁卖，到七十七样产品下架， 并且扩散到法国、荷兰等国，整件事就像雪球一样愈滚愈大，不断蔓延，从很小的点引爆，在很短时间 内造成重大影响。因此，十二小时只是个样本，并不是说十二小时后就可以回家睡觉，隔天醒来就没事 了，杨明德笑着说。
　　
     依照危机的状况不同，蔓延的情况也会有所差异。有些可能十二小时内可以解决，有些则需要花上 几天到数个礼拜的时间。一般来说，危机发生的头几天，通常是比较紧张的时候，例如阿拉斯加的漏油 事件，在最初几天，企业必须和时间赛跑，分秒必争；等过一阵子，就是一些例行工作，当然还是必须 处理危机相关问题、面对媒体，但是紧急性已经大幅降低了。

     第三阶段：声誉重建
　　
     在危机处理暂时告一段落后，也是企业退一步反省思考的时刻。首先，探讨危机产生的原因，是人 为疏失，还是外在所无法控制的因素？除此之外，必须参考媒体的意见，了解他们对危机处理方式的观 感，毕竟他们具有报导的责任，对于大众的意见有决定性的影响，所以必须要和媒体接触，找出他们怎 么看待这整件事，对企业有很大助益。举例来说，如果媒体觉得企业老是说没有意见，或是要等总公司 的批准，反应速度太慢，公司就该引以为戒，下一次避免发生同样的问题。
　　
      这三个阶段，因为是通则，可以应用在不同的产业当中。杨明德说，危机的本质就是危机，处理方 式并不会因为产业不同而有所差异。就公关公司或品牌的观点来说，这些都是必要的步骤，无法省略， 但是不同性质的公司，对危机管理的态度就会有差异。例如私人中小企业，因为危机影响层面不大，重 建声誉并不难，对危机就没这么重视；但是对上市公司来说，股价可能下跌，股东的权益会受损，公司 会赔钱，因此企业不能对危机等闲视之。
   
     开扩心胸面对危机
　　
    危机是每个企业都不愿面对的事，但是在发生后，如果经由妥善处理，而得到正面效果，则是一 项值得骄傲的事，应该乐于和其它企业分享，藉由经验交流，一方面可以防止类似事件再发生，另一 方面也可以在处理方式上更加成熟。不过台湾的企业在这方面比较保守，当事情过后，觉得这是耻辱 而不愿再谈，更遑论经验分享。
　　
    另外，大部份的企业会忽略危机管理的重要性，不重视事前的准备工作。有些认为总公司有应 变手册就足够了，有些则觉得费用太高，还有人抱持着驼鸟心态，认为这不会发生在他们头上，甚 至到时候再处理就好了。因此，杨明德认为，企业还需要不断的再教育，应该把危机管理看作保险， 当然希望没有用到的一天，就算意外发生，也早有因应之道能将伤害降到最低。
　　
    危机是危险，更是转机，机会是当你很适当的处理危机时，自然而然会随之而来的。例如泰利 诺头痛胶囊（Tylenol）就是一个很好的典范，它将很糟的情况彻底转换，尽可能的解决问题，让消 费者觉得被重视；并且诚实的面对及解决问题，消费者还是会愿意购买它们的药，因为它表现了关 心和承诺，努力开发出更好的药，在危机中展现对消费者的重视，机会就在此。
　　
因此，当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，诚意面对问题，找寻适当解决方案，才 能藉此将危机化为转机。