物流服务提供者主要是指物流企业以及一些开展1+3物流服务的工商企业。资源整合能力水平的高低，很大程度上决定了企业在市场中的核心竞争力，企业要认准自己的优势，合理的利用，充分地挖掘资源的潜力，加强资源整合的能力，从而赢得高额的利润，并培养、加强自己的核心竞争力。同时，资源整合是现代物流企业决策的思维起点，物流行业在规模经济、行业集中度等方面的经济特性直接决定了资源整合的战略重要性。物流行业的规模经济特性很明显，物流企业必须要有一定规模才能适应市场的发展。物流业务的服务范围一般来说是全国性的，这就要求物流企业必须拥有一个遍布全国的网络体系，才能顺利完成每一笔业务的收取、存储、分拣、运输和递送工作。我国目前物流企业规模都很小，整个第三方物流市场还相当分散，目前在我国，注册的物流企业已经有80万家，而每一家物流服务商拥有的市场份额都很小，这样就不利于物流业的高度化发展。因此，企业要以有限的资源最大程度地提供物流服务，最有效的策略就是最大限度整合资源。  

　　1 物流企业整合的必要性  

　　对于物流企业来说，在资源整合的过程中可能充当两个角色，一是去整合别人，一是被别人整合。因此，物流企业要时时注意提升自己的能力，积极创造整合其他企业的条件和优势，努力成为一个整合者，而不是被整合者。同时，物流企业整合的实质就是通过对一些物流经营主体的转变，达到整合资源的目的。  

　　目前，我国只有屈指可数的几个物流企业，如中远集团、招商局物流等算得上有一定得规模，物流市场上的物流企业存在数量多、规模小、实力弱、资源配置重复、企业专业化协作水平低等问题，大多数企业未能在技术体系或管理体系上形成自己的核心能力。这样，一方面，这些小规模的企业难以应对加入世贸组织后整合竞争态势加剧的现实，另一方面，过度的低水平竞争也不利于物流业整体水平的提高。因此，有必要对物流企业进行整合。  
另外，据有关调查表明，国内的物流企业与外资物流企业相比，在运作网络、成本等方面的优势正在减少，小规模的物流企业很难应对加剧的竞争环境。所以，物流企业为了产生相应的战略扩张或形成业务互补效应，采用一定的模式对其进行整合是很必要的。  

　　2 物流企业整合模式--- 并购模式研究  

　　物流企业进行整合的模式有很多，诸如兼并重组、合资合作、协议联盟等等，根据物流系统资源在应用过程中存在的一些问题，如物流系统资源过于分散、物流企业规模小、物流企业专业化程度低等，笔者认为可以采用实现物流系统主体资源的整合。通过并购模式整合这些物流系统主体资源，使其相互间实现优势互补，以增强我国物流企业的竞争力是很必要的。同时，国外一些具备雄厚资金实力的物流企业为了尽快扩张在我国的业务，最有效和最直接的做法就是并购中国本土的企业进行管理输入。在竞争压力下，中国本土的物流企业也应改变自然增长的模式，采用并购的模式进行快速扩张。通过并购模式的实施，可以使物流企业在规模效应、客户资源的共享方面得到赢利。  

　　⑴ 并购的涵义  

　　并购是兼并与收购的简称，是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权所作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。它是企业整合内外部资源的一种有效方式，目前已经成为企业成长战略的重要方式之一。这种模式能使分散的物流运作获得规模经济和集约化运作，降低成本，并且能够减少社会重复劳动。  

　　⑵ 并购模式实施的方式  

　　在物流系统主体资源并购的过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的收益，另一或另一部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权，所以并购模式的实质就是通过企业权利主体不断变换的过程，达到资源整合的目的。同时，并购可以实现资源与能力互补。通过相互联系来整合资源与能力，可以产生新的战略资源与核心能力，从而提高竞争优势。这就要求并购双方存在可以产生更高竞争优势的相互联系，保持弹性和适应变化的能力，可以更快、更有效的实现整合与协同。针对我国目前的物流企业来说，由于其呈现出“小、散、乱”的局面，采用并购模式整合资源后，可以在一定程度上降低这些情况给物流资源的利用带来的不利影响。  

　　在物流系统主体资源整合的过程中，这种权力主体的变换根据不同的对象可有不同的方式进行具体运作。首先，从兼并的角度切入可以有吸收兼并和新设兼并两种方式。兼并是指两家或两家以上企业的合并，原企业的权力和义务由存续式或新设企业承担。其中，吸收兼并是一家企业与另一家企业合并，其中一家企业从此消失，另一家企业为存续企业，即A+B=A的形式，对于大型物流企业来说，在其发展中为了进一步扩充其业务范围、完善其业务功能，可对一些具有特色的小型物流企业采用这种方式，并购后由优势企业、强势企业控制、引导弱势企业、劣势企业，这样可以借助这些大型企业的成功经验，在一定程度上加快物流系统主体资源整合的步伐，并可以提高资源整合成功的几率；新设兼并是指两家或两家以上的企业进行合并，另外成立一家新的企业，而原有的两家企业都不再保留其法人地位，即A+B=C的形式，对于社会上大量的分散的小型物流企业来说，由于其实力较弱，在竞争愈演愈烈的环境中，一方面有可能会被大型的物流企业收购，即上述形式，另一方面，小型物流企业为了增强自身与大型物流企业抗衡的能力，若干个企业之间也可以采用并购模式，组建一个新的物流企业，这个新成立的物流企业，在规模上、业务范围上都会有所突破，从而加大与大型企业竞争的筹码。其次，从收购的角度切入，对于股权收购来说，可以有参股收购、控股收购和全面收购三种方式。收购是指一家企业通过购买另一家企业的资产、股票等，从而居于控制地位的交易行为。其中，参股收购是指买方仅获得卖方的部分股权，控股收购是指买方企业购得卖方企业达到控股比例的股权，而全面收购是买方企业购得卖方企业的全部股份，这种方式等同于吸收兼并。对于参股收购和控股收购来说，一些物流企业如对某些自己不具备的业务功能具有长期、稳定的需求时，可采用这种方式对其它物流企业进行并购，从而在被并购企业处获得使用所需资源的优先权。同时，对于并购模式来说，由于原来的企业在观念、技术、组织制度、机制上存在较大差异，所以并购后还要注意企业管理的整合，实施一体化的管理，实现管理的五大延伸：观念要更新、技术要输入、组织要并轨、机制要衔接、文化要渗透。  

　　在并购模式的实际运作中，应对其流程进行系统化、合理化的设计，从而使这种模式能真正发挥出其优势。首先，强势企业为了进一步扩充自己的实力，可以在市场上寻找符合自己需要的企业作为其自身战略发展的支持要素。选定目标后，可对目标进行系统的分析，包括目标的财务状况、业务状况等等，进而对并购活动的可行性进行决策。如不可行，则寻找下一个目标，如可行，则进入实质性的阶段，即并购者如何实现不同企业间的融合，达到协同作业的效果，这也是并购模式的难点所在。  

　　⑶ 并购模式的实施条件  

　　物流企业在日常的运作中，如若发现本身在某些资源方面存在一些不足以良性发展、快速扩张时，可以通过并购模式给予企业以自己原来所缺乏的资源实力。对于并购这一模式来说，应在一定的前提条件下进行实施，才能更好地体现它所应具备的优势。  

　　首先，采用并购模式后的企业，应具备或能突显出自己的核心竞争力。尤其对于采用新设合并模式的企业，为了生存和发展，这一新成立的企业必须形成自己的核心能力，这样才能体现采用并购模式的意义。而对于采用吸收兼并方式的存续企业，以及采用参股收购或控股收购的企业，在并购后，一方面要突显出自己的核心能力外，另一方面要使自己的业务功能更加完善，真正体现采用并购模式的初衷。另外，采用并购模式的企业应具备较高的管理水平，尤其对于采用吸收兼并方式的主导企业而言更应如此，只有有效的管理才能使并购后的各个企业优化组合在一起，以使并购后的企业有序地进行，通过良好地管理，更能发挥各组成部分的潜在功效，进而达到采用并购模式的目的。同时，也只有以良好的管理为依托，才能真正实现并购后的整合。只有符合这两个条件以后，并购模式的成功率才会提高。  

　　⑷ 并购模式的收益与风险  

　　① 从相互联系来分析，采用并购模式进行资源的整合可以增加企业的市场实力。许多企业都有它们的核心能力，但因为太小而无法充分运用其资源和能力。市场实力通常产生于企业经营规模的大小和企业参与市场竞争的资源与能力。因此，采用并购模式后可以获得更大的市场能力，以便能够使用核心能力，获得更大的竞争优势。此外，优势企业采用并购模式，可以利用被并购企业现有的厂房、设备和基础设施迅速投产，这要比新建投资少、见效快，有利于尽快实现规模扩张。  

　　② 从产业结构来分析，采用并购模式可以克服进入障碍。企业在进入一个新的经营领域时，将面临着进入障碍。经济规模的要求迫使企业以大规模的方式进入一个新的领域，尽管并购模式需要大量资金，而且成本很高，但它可以迅速有效的克服进入障碍，并立刻形成市场地位和市场竞争实力。对于物流业来说，这一点尤为明显。  

　　③ 采用并购模式可以避免过渡竞争。采用并购模式可以提高行业集中程度，减少竞争者数量，避免过渡竞争。同时也有利于物流业的高度化发展，即通过提高物流业运作主体的档次，进而带动产业的发展层次。  

　　④ 由于整合后企业的规模太大，必然会带来新旧企业之间整合、协同上的困难。同时，新的企业必然涉及对价值链上各种价值活动的整合。在整合的过程中，企业内部结构特别是企业文化、管理与领导方式和人力资源管理等方面的整合非常困难，但整合的效果如何却关系到企业并购的成败。如果整合后的企业受益于规模经济，通过协调、组织、减少重复的固定成本、节约人财物的耗费而使企业的实际价值得以增加，同时，原来分散的市场营销网络、科技人员可以在更大范围内实现优化组合，从而使整合后企业的效益大于原来两个企业效益之和。这样，前后企业的资源并没有发生什么变化，但通过重新组合和调配，对资源的利用能力增强了，这就是所谓的“专有协同”。专有协同实质上是因利用两个企业之间资源与能力的组合而产生的构成竞争优势的资源与能力。在企业活动层面，专有协同表现为两个企业价值活动之间的相互联系所形成的竞争优势。但是，由于不同企业在文化、管理方式等方面的冲突，由整合而形成的专有协同并不多见，有时还可能削弱企业自主创新的能力。此外，整合后的企业，在管理模式和经营理念上与原企业可能存在较大的差异，一些对原企业具有较高忠诚度的顾客可能会因此而放弃对新企业的信赖，进而影响到企业的经营业绩。  

　　对于并购模式来说，其成功的关键在于并购后的整合，使并购后的企业能真正实现一体化的运作效果。  

　　3 结束语
  
　　在目前的物流市场中，为了更好的提升自己的竞争力并真正实现物流产业的规模经济性，大型企业可以通过并购小型企业来扩充自己的网络，而对于小型企业来说，要想在越来越激烈的竞争环境中生存更是独臂难撑。因此，通过并购模式，整合物流系统主体资源是可行的，也是必要的。