德国大众汽车公司正为渠道所困，在华的两家合资公司上海大众、一汽大众各建渠道体系，同时国产奥迪车与进口奥迪车因政策因素（即进口车与国产车不能同一渠道销售），亦不能同“道”销售，渠道、人力、物力、财力等资源的浪费显而易见，这显然与其“精益管理”思想大相径庭。
其实，渠道整合是很多企业都面临的难题，绝不仅仅德国大众。据2004年2月日本一家媒体报道，日本马自达也要整合马自达在中国的销售渠道，车型涉及目前在一汽轿车生产的MAZDA6，以及在海南马自达汽车有限公司生产的福美来和普力马轿车。随着企业间并购速度加快，尤其以渠道网络收购为战略的企业并购，以及企业间渠道合作机会的增多，生产商更是面临着渠道整合问题。

　　当然，生产商进行渠道整合，是为主动适应市场而采取的战略行为。我们知道，生产商获得渠道资源的方式主要有三种：一是依靠自身力量自建渠道；二是通过企业收购进而利用被收购企业的渠道；三是通过松散或紧密合作获得渠道。第三种情况最为复杂，还可以具体分解为以下几种情况：第一种情况是生产商与经销商合资获得渠道，如格力空调；第二通过自建与特许加盟方式获得渠道，如中域电讯；第三种是简单的供需合作关系，供应链上的合作伙伴，这种情况最为常见；第四种是通过“利益交换”，获得渠道。诸如2002年4月松下与TCL采取“以技术换渠道”合作方案，松下通过为TCL提供技术及配件，来“获得”TCL公司2万余个销售网络，以把松下产品推向农村市场。可以看到，渠道形势正在“复杂化”，并且在竞争压力下要不断地创新，因为渠道关系到效率、成本、价格等竞争敏感因素。举个例子，IT产品的技术更新速度很快，三个月就可能实现技术升级，当IT产品进入渠道后如果流通时间过长，留给终端经销商的时间就会很短，在三个月后产品与竞争对手相比可能已经失去竞争力了，这种损失无疑将是惨痛的。因此，生产商越来越不可确定的市场形势，渠道不断创新、优化成为渠道管理的主题，没有一步到位的渠道整合，这是一项长期的工作。

　　解读渠道整合

　　渠道整合和渠道组合是不同范畴的概念，渠道组合是生产商根据营销需要而实施的渠道“搭配”规划，以实现市场覆盖。渠道整合则是在市场战略指导下，对渠道资源、信息、模式、流程进行改造、再造、转型或优化，使多种渠道在销售过程中发挥作用。渠道整合的直接目标是获取广泛范围的交易量，提高销售额，扩大市场份额，最根本目标就是提升销售利润率。

　　渠道整合有三种类型：集中型、选择型和模块型。集中型是指单一产品多种渠道，渠道间彼此重叠竞争；选择型则是对特定产品有相对独立的渠道，渠道相互补充；模块型则是指多产品多渠道，模块间既相互竞争又相互渗透合作。渠道整合往往是两种或两种以上类型的组合体，混合渠道整合为大多数成功的销售企业所采纳，因为几乎没有企业能通过一种渠道实现成功营销。

　　生产商面临无渠道、现有的混沌渠道或无作为渠道，渠道改造、再造、转型或优化无疑将成为渠道整合的四个关键词，那么应该怎样理解这些关键词呢？（见表一）

　　通过实践总结，表一的四个关键词又可分解为十大“动作”。（见表二）

　　渠道整合因素

　　渠道整合不仅是挖掘企业内部资源和外部资源，然而再整合企业内部和外部资源，更是在营造一种营销渠道系统的良性平衡，而生产商只有处在良性平衡状态下，才能实现渠道效益最大化、渠道效能最优化、渠道效率最高化。因此，渠道整合需要综合考虑并平衡以下关键因素：

　　一是市场战略。市场战略是风向标，是行动指针。营销行为服从于市场战略，渠道整合也不例外。市场战略是在综合考虑政策、法律、法规等宏观环境以及市场微观环境下制定出来的，正确的市场战略可以保证渠道整合的正确方向。

　　二是品牌组合。品牌定位有高端、中端、低端之分，不同品牌定位在渠道特征、服务能力、信息能力等方面都有一定要求。诸如雅诗兰黛作为高端化妆品品牌，在信息咨询、服务渠道、销售网络等方面均与其他中低端形成差异，这是由高端人群的消费需求决定的。

　　三是产品组合。不但分销商、经销商、终端商要考虑渠道产品搭配（包括纵深搭配、水平搭配、独家搭配），生产商也要主动去考虑这个问题。因为，这关系到渠道商的生存能力和渠道稳定性，或者说生产商在市场中能否站稳“脚跟”。

　　四是渠道组合。企业究竟需要那些产品流通“通道”实现产品分销，而利用多渠道模式进行市场覆盖，并使最终客户满意（满足需求、购买便利、易于沟通、低成本购买等），这些产品流通“通道”合在一起就是渠道组合。

　　五是客户组合。对于生产商，不但要考虑自己所切实需要的中间分销商、终端商业的类型，还要考虑最终客户类型。只有把客户准确定位并加以组合，才能着手规划并设计渠道。

　　六是投资组合。在多渠道模式或混合渠道模式下，企业必须有足够的资金和资源投入到渠道建设中去，如果没有足够的资金和资源，就不能把渠道运作规划做得过于庞大，也就是说渠道整合也要“量力而行”。

　　七是政策组合。渠道整合前提是要有一个科学、合理的渠道管理政策，这种政策针对不同的渠道力量应该是差异的，尤其在激励方面（包括正激励、负激励）。没有差异的市场政策，必然导致渠道商的积极性受损，起不到全力推进销售的作用。

　　八是渠道抗力。只有产品、品牌适合于渠道，才能起到推动销售的作用，试想，在食杂店卖作为奢侈品的瑞士表，是不会有好效果的，食杂店无法让买家产生安全感，包括产品、服务上，更没有荣耀感。尤其是渠道收购或合作过程中的渠道借用，更不能忽略这个问题。

　　九是企业文化。文化这个因素虽然无形，但力量却无限，每个企业都会有自己特色的企业文化。生产商与渠道商之间的合作，也需要文化的融合，尤其经营理念、经营价值观等方面融合。当出现生产商之间跨文化兼并而要整合渠道时，不要忽略文化这个因素，这对于被兼并企业内部销售系统和外部渠道系统都具有重要意义。

　　渠道整合难题

　　渠道整合绝不仅仅是渠道模式的简单调整，或者渠道商的增增减减，而是企业内部和外部联动的一次“渠道大手术”。如果准备不充分或操作不当，企业就会同病人一样会感受到手术的“阵痛”，诸如渠道商拒绝转型而“跳槽”、销售人员面对变革显得人心惶惶、渠道冲突不断、企业产品销售下滑、营销成本费用陡增而利润大幅下滑，甚至引来媒体的发难。那么，渠道整合的难题在哪里呢？

　　一是来自渠道本身的“排斥”。不同品牌、不同品类、不同层次的产品都有不同的渠道，并且渠道模式可能因企业而异。这势必会对其他企业、品牌、产品产生抗力，对此欲整合必先改造。

　　二是来自企业内部的压力。在渠道整合过程中，来自于销售体系营销人员、资源供给、经营业绩等方面的压力。在整合过程中，人才、资金、财务等资源都有可能成为掣肘因素，同时还要面临企业老板、股东等在经营上的压力。

　　三是来自渠道商的压力。来自渠道商的压力主要有渠道商拒售产品、“跳槽”、渠道遏制、拒绝转型，以及其他充满敌意的行为。在IT行业直销势头出现后，IT厂商的合作伙伴——分销商担心分销渠道转移到直销渠道而利益受损，因此对渠道整合充满敌意，这是一种正常的反应，但化解这种反应需要很大的工作量。

　　四是来自社会上的压力。渠道整合作为一种营销行为，也是要担负起社会责任的，导致出现社会压力因素有两个：渠道整合本身的副作用和渠道整合失败后导致的残局。结果表现为人员下岗、劳资纠纷、债务危机、资金链断裂甚至产生激进行为。

　　渠道整合操作

　　渠道整合是生产商市场战略的重要组成部分，因此符合市场战略是渠道整合的最基本原则。渠道商作为依赖于生产商获利的经济实体，对生产商渠道整合思想、方针、政策和动作是极其关心的，渠道整合作为一场“渠道运动”，会牵动很多人的心，会引起社会方力量的猜测。诸如2003年长城PC和神州数码合作后，长城PC的分销商与经销商曾猜测“针对长城原有渠道，新东家神州数码将实行怀柔政策还是强硬政策？”无独有偶，2002年在惠普收购康柏后，“新惠普”的渠道整合更是牵动无数经销商的心，急切之中他们甚至打电话给媒体，让媒体去探一下“口风”。因此，渠道整合关联企业利益，也牵动着无数渠道商的心。渠道整合的总体指导思想就是“在调整中求稳定，在运动中求发展”，最大化挖掘并利用资源，这是整合工作的基本出发点。

　　那么，如何增强渠道整合的成功几率呢？可参考图一描述的渠道整合参考流程和几个操作要点。需要说明的是，有时渠道整合根本就没有条件或机会开展区域试点工作，那也是没有办法的事情，只能具体问题具体分析了。

　　一是调研先行。“没有调查，就没有发言权”。仅有战略是不够的，还必须对渠道进行充分而缜密的调查。调研主要内容：内部资源、外部资源、渠道类型、渠道SWOT、客户需求、竞争对手渠道态势等，这是制定市场政策和详细《渠道整合操作方案》的基础。

　　二是政策先导。渠道整合前必须制定出相应的市场政策，包括产品供应、价格、配送、促销、市场管理、销售激励等政策。政策倒是容易制定，关键是科学合理，这可以从几个方面来评价：一是政策对渠道商的激励程度高，能调动积极性；二是政策与渠道匹配性，不同渠道有不同政策。政策科学合理，才会得到渠道商的配合与支持。

　　三是沟通在先。仅有战略、整合思路、市场政策还不够，还要进行必要的沟通，包括生产商企业内部沟通、生产商和渠道商之间沟通、生产商与被收购企业及渠道道商之间的沟通、以及其他合作伙伴的沟通，必要时还可以请媒体介入。没有充分的沟通，渠道整合运作起来必然困难重重。

　　四是资源到位。资源到位包括企业内部资源和外部资源到位方可开始行动，而企业内部资源包括资金、人员、销售物料、广告宣传等，外部资源包括渠道商资源、媒体资源、合作伙伴资源等诸多方面。生产商要先调动资源，再整合资源，然后才能着手渠道整合。

　　五是试点突围。生产商是不是要把渠道整合工作在全国市场同步铺开呢？其实，如果条件允许建议还是先选择典型区域市场进行一下试点工作，一是考察可执行性，二是摸索一下渠道整合操作经验。认为可行后，再大面积铺开，这样渠道整合风险更小。

　　渠道整合误区

　　我们看到了太多因渠道链断裂而葬送企业的案例，诸如2002年5月乐华彩电发动了“砍掉全国30余家分公司及办事处，全面推行代理制”的渠道变革，导致其彩电业务全面崩盘，究其原因是因为在渠道整合上走进了“死胡同”——“一刀切”式的渠道整合。那么，渠道整合应防止哪些误区呢？

　　一是生产商过度“自主”。这是指生产商过度苛求于渠道的可控性，而忽略第三方渠道的价值，或不屑于与其他企业合作，结果导致渠道成本、费用过高，财务管理混乱，分支机构“山高皇帝远”、“将在外军令有所不受”等失控现象。

　　二是生产商过度依赖。这是指生产商在没有能力或即使有能力也不愿自建网络，而把产品完全交给外部销售力量销售，结果导致过度依赖，过度受制于渠道商，“要什么条件就给什么条件”，“要什么政策就给什么政策”，为“大户”所控。

　　三是坚持“整合速成论”。在市场政策、沟通等准备工作不充分的情况下，为求快速扭转销售局势，贸然下手，结果导致渠道震荡、混乱，甚至瘫痪。

　　四是生产商强硬“施政”。生产商对被收购方下属的渠道商采取的政策有几种：怀柔政策、强硬政策、不卑不亢等几种。聪明的企业在初期可能采取“怀柔政策”，而激进的企业则以“顺我者生，逆我者亡”的态度，采取强硬政策，结果遭遇“抵抗”或渠道商“跳槽”，使渠道资源流失。

　　五是缺乏后台支援。这就如“不打地基就建房”，只注重硬件、形式上的渠道变革，而忽略了基础工作的建立，尤其渠道管理平台的建立，结果整合后的渠道依然没有根基，摇摇欲坠。企业在渠道整合中，可以根据企业情况建立信息管理系统（如客户关系管理CRM、供应链管理SCM、企业资源计划RRP、需求链管理DCM等）。

　　尽管在渠道整合过程中，在人力、物力和财力上可能会有很大的付出，但这并不能决定渠道整合一定是成功的，是否有“梗阻”及“后遗症”还得“走着瞧”。总体来看，渠道整合是否成功要看以下几大要素：一是渠道稳定性，这包括生产商对渠道的可控性、渠道生存能力、渠道商的长期合作愿望等；二是渠道效率，这包括渠道层次、幅度、物流配送能力、商品、资金、信息周转速度等；三是销售能力，包括销售量、销售额、市场占有率情况；四是赢利能力，成本费用降低及获利能力、竞争能力增强；五是合作伙伴满意度，合作伙伴包括供应链上任何要素，包括供应商、渠道商，也包括最终消费者，要通过渠道整合使他们在经营上具有更大的信心和积极性。成功的渠道整合应该是一种渠道深度优化，而深度优化的结果是要使渠道具备“高效率、高效益、高效能”的良好素质，并具备为渠道商和消费者创造更大价值的能力，否则一切工作都可能是徒劳的，生产商应该避免去做那些“无用功”。■

　　表一：渠道整合关键词

　　关键词 比喻说明 解 释 备 注

　　改造 “洗心革面” 改进劣势渠道的不足，使渠道能够实现其应有的营销职能 持续性工作

　　再造 “废而再立” 根据市场战略重新规划和设计渠道模式及调整资源配置 阶段性工作

　　优化 “驱邪斧正” 渠道不合理要素的梳理、完善，以及渠道资源优化配置 持续性工作

　　转型 “摇身一变” 主要是渠道职能转变，职能包括销售、服务、信息等方面 阶段性工作

　　表二：渠道整合十大动作分解

　　动作 动作分解 动作 动作分解

　　引 渠道收购、交换、借用 转 渠道职能调整，复合或简化

　　杀 削减无价值、无作为渠道商 压 减少渠道宽度与深度，扁平化

　　移 转换重心，实现渠道转移 废 推翻旧模式，打造新模式

　　开 拓展新渠道，实现渠道增值 修 改造与优化渠道，更具竞争力

　　并 不同品牌、品类合并渠道 投 加强渠道投资，自建或合建