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内容摘要:我国的零售企业与国外的零售企业相比存在着差距与不足,本文通过对中外资零售企业盈利模式的比较分析,找出两者之间存在的差异,并提出了改进我国零售业盈利模式的建议。
关键词:盈利模式 通道费 供应链 自有品牌
我国实行改革开放政策以来,商品流通规模不断扩大,社会消费品零售总额每年平均递增15.3%。但是零售业的增长并未带来效益同步上升,零售业反而成为一个微利行业(李骏阳,2006)。与国外同行相比,我国零售业利润率明显偏低。本文通过对中外资超市盈利模式比较,找出两者之间的差异,对中外资超市的盈利模式予以解释,并提出改善我国零售业盈利模式的建议。
零售企业盈利模式
所谓零售企业的盈利模式是指零售企业中所有竞争力的组合体,它包括企业供应链管理的优化,业态的选择与组合,品牌的打造以及经营模式的选择等(唐娜等,2005)。零售企业可以通过供销差价,优化供应链,减低成本,建立品牌优势等方式增加利润。由于中国的国情及竞争的原因,通道费模式成为国内连锁经营的超市、大卖场、便利店、折扣店等零售企业的主要盈利模式。据有关学者估计,我国有些大型连锁超市的通道费已经超过了全年利润的总和,甚至是利润的几倍(吴小丁,2004)。而外资零售企业主要通过降低零售商和厂商成本的手段,优化供应链,采取的是供应链的盈利模式,来达到增加利润的目的。
中资零售企业:通道费模式
所谓通道费盈利模式是指中资零售企业的盈利来源主要是向上游供应商收取的各项通道费用(包括促销费、进场费等)和返利,而不是依靠进销差价所产生的毛利。
在通道费经营模式下,中资零售企业的盈利收入主要来自两方面:第一,通过联营或自营方式出售商品获得的直接差价;第二,向供应商收取的各种费用,如进场费,特殊陈列费(如端头费或堆头费),DM费,年节赞助费,店庆费等。我国零售终端的绝大部分收入还是靠商品的出售赚取的,通道费大约占其收入的20%。在我国零售企业利润率较低、管理能力不强的情况下,收取的费用作为超市的净利润,极大地弥补了零售企业盈利能力不强、费用高的不足,据有关统计显示,如果不收取通道费,我国80%的超市将会亏损,如表1所示。
从表1可以看出,其他业务利润是税前利润的2-3倍。公司规模越大、对供应商的议价能力越强,其他业务收入越高,其他业务利润占税前利润的比重也就会越高,如友谊股份高于华联综超和武汉中百。
中资零售企业的“通道费模式”的产生与我国当时的经济环境密不可分。随着20世纪末21世纪初我国制造业的飞速发展,大部分快速消费品供大于求,使商业渠道价值日益重要,渠道逐渐在供求关系中处于强势地位,相应地,零售企业的盈利模式也从最初的进销差价转入了通道费模式。通道费用实际上是供应商给予零售企业的价值转让,这个转让不同于零售企业承担销售职能而获得的进销差价,它仅取决于零售企业和供应商双方的博弈,是零售企业对供应商利润的挤压(见图1)。
外资零售企业:价值链模式
反观外资零售企业,主要采取优化价值链的盈利模式。所谓价值链盈利模式是指零售企业通过优化整合“自有品牌开发-采购-配送-卖场管理-消费者需求引导和挖掘”这一供应链,提高毛利率和运营效率。零售企业的盈利来源主要是商品进销差价产生的毛利额(见图2)。
优化价值链的核心是降低零售商、厂商和顾客三方,特别是前两者双方的费用成本,总利润由三方分享,从而使零售企业回到通过进销差价盈利的模式上来。中资零售企业向厂商转移了成本,自身费用的减少是建立在厂商费用增加的基础上,将诸多如导购员工资、办公、场地的费用转移给了厂商,而外资零售企业价值链盈利模式是与厂商共同减少流通环节,实现了厂商与超市的双赢。
以沃尔玛和宝洁为例,沃尔玛利用信息系统,为宝洁产品在各个店铺销量变化做出了完备记录,宝洁可以进入沃尔玛的信息系统追踪自己的所有产品的销售状态,并根据协议随时进行自动补货,这不仅使宝洁的产品销售量大大地增加,而且使双方的库存和退货物流几乎为零,双方的渠道费用都大大地降低,共同分享了优化价值链所带来的诸多利润。对双方而言,渠道总利润增加=沃尔玛成本的降低+宝洁成本的降低,宝洁对沃尔玛价值转让并非是沃尔玛对保洁的利润挤压,实际上是对渠道利润增量的再分配。
与中资超市盈利模式形成强烈反差的是,沃尔玛的其他业务收入占税前利润的比重小于20%,其他业务利润占税前利润比例将小于20%,如表2所示。
我国零售企业未来盈利模式的选择
从以上比较可以看出,在未来的发展中,我国的超市在盈利模式上应该加快转变,从通道费盈利模式转换到价值链盈利模式上来。具体可从以下方面逐步改进:
(一)大力发展自有品牌,建立品牌优势
品牌的内涵包括商品品牌和服务品牌两个层面。自有品牌战略是我国超市转变盈利模式的一个重要方面,通过实行自有品牌战略,可以进行产品差别化策略,实施准确的市场定位,形成自己的经营特色,并通过适销对路产品的开发,提高市场的占有率。
(二)优化供应链系统,形成信息共享
有效的供应链管理离不开信息技术提供可靠的支持。日本曾经有一项关于信息传递效率的调查显示:当商品供应链上各企业之间的信息共享程度提高3%,将可以减少34%的整体链条库存,节约23%的流通费用,商品的周转频率可以提高30%,消费者的需求可以提前15天得到满足,整个链条的利润可以提高23.5%(柯美胜,2007)。我国超市要优化以其为主导的供应链,加大信息技术支持和信息共享,引入先进的信息管理系统,重组物流,在企业内部和合作伙伴之间建立有效的资源配置系统,与其相关企业形成融汇贯通的网络整体,通过信息共享形成同步的网络体系,对市场进行快速的反应,达到共赢。
(三)选择合适的供应商,建立稳定的合作关系
超市供应的商品质量过硬,适销对路才能受到消费者的喜爱,所以连锁超市供应商的选择很重要。连锁超市对供应商的选择要从企业的生产技术水平、产品质量、供应能力、价格、信誉、创新能力、财务状况、供应链管理能力、成本控制能力、消费者对特殊产品和服务的开发及投资意愿、对市场快速反应能力、企业文化等方面进行全面评估,通过筛选和淘汰,选择少量的符合合作标准的供应商,并以不断增长的市场作为回报,形成利益共享的稳固的供应链。
(四)拓展连锁经营模式,提高经营效益
连锁经营模式也是零售企业占领市场、获取利润的主要模式之一。成千上万的中小企业按连锁的方式组织起来,通过统一进货、统一定价、统一促销、统一核算,可以降低经营成本,提高经营效益。我国零售企业的连锁化程度平均为5%,即使连锁业最发达的上海市也只有10%,而发达国家的连锁度超过20%,例如日本是40%,美国更是高达60%。西方发达国家的著名零售企业如沃尔玛、西尔斯、家乐福等采用的都是连锁经营模式。
参考文献:
1.李骏阳.我国零售企业盈利模式研究[J].中国市场学会2006年年会暨第四次全国会员代表大会,2006
2.唐娜,王先庆.我国上市零售企业盈利模式研究[J].珠江三角洲经济发展与流通现代化研讨会,2005
3.吴小丁.大型零售店“通道费”与优势地位滥用规制[J].吉林大学社会科学学报,2004(9)
4.柯美胜.我国连锁超市企业供应链管理对策研究[J].当代经济,2007(9)
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